Создание полезных рутин

Для предприятия в любой сфере всегда актуально сокращение издержек производства при повышении качества продукции (услуги, сервиса). В кризис это становится необходимым. Так как сокращение издержек за счет понижения качества, может стоить предприятию жизни. Мы предлагаем достичь сокращения издержек и повышения качества оказываемых услуг за счет постепенного упорядочивания хаоса на предприятии. О том, что такое хаос на предприятии и чем он бывает вызван, было написано в статье про аврально-опытную деятельность. О том, кто может бороться с этим хаосом в статье про проектировщиков. Теперь же мы хотим поговорить о том, как с ним бороться. Об этом и будет данная статья.

Что такое рутина и зачем она нужна

Прежде всего нужно сказать об альтернативе хаосу – рутинной деятельности. Есть разные определения рутины, в том числе и окрашенные негативным характером. Мы под рутиной подразумеваем четко определенный инструкцией регулярный процесс, направленный на выполнение  задачи в общей системе рутин, обеспечивающей реализацию цели организации (фирмы, государства, научной организации и т.п.).

Рутинная (упорядоченная) деятельность обладает следующими характеристиками:

•       каждая операция в ней строго регламентирована по  действиям и времени;

•       соблюдение рутины дает фиксированный уровень затрат и качества;

•       в рутине прописаны все цепочки задач на день, определены механизмы их решения и их место в общей системе;

•       механизмы решения проблем, возникающих в рамках рутинной деятельности, представляют собой некий набор шагов (алгоритм) и прописаны в инструкциях;

•       ответственность за исполнение задач (по заданным инструкциям) четко закреплена за конкретными исполнителями;

•       исполнители рутинной деятельности загружены 8 часов в день действиями, предписанными для них в инструкциях (или больше, если это предписывается в инструкции по решению определенной задачи).

Руководителю организации это дает:

1.    Прозрачную систему контроля. Руководитель в любой момент знает, чем занят его подчиненный (загружена его машина), как именно выполняется задача. При этом он видит всю цепочку выполнения задач и может четко определить, кто и в какой момент совершил ошибку и навредил всему процессу.

2.    Управляемость системы с возможностью устранять возникающие проблемы в автоматическом режиме, а не прибегать к «ручному» управлению.

3.    Снижение «человеческого фактора». Люди в данном процессе выполняют только свои функции по заданным инструкциям, таким образом, ошибки, связанные с «человеческим фактором» сводятся к минимуму.

4.    Экономию на издержках. Отлаженная система рутин и их контроля значительно сокращает расходы организации за счет сведения до минимума возможных ошибок персонала и автоматизма в решении возможных проблем, возникающих внутри рутинной деятельности.

Идеальный пример рутины – работа на конвейере. Однако в хозяйственной и административной работе таких рутин практически нет. Так же их нет в деятельности для предупреждения авралов, встречающейся при возникновении проблем, которые можно было спрогнозировать и заранее нейтрализовать их причины в рутинном режиме. Всегда проще и дешевле бороться с мелкими поломками в плановом режиме, чем нейтрализовывать глобальную проблему, вызванную накоплением этих поломок, еще и в короткие сроки. Мы предлагаем внедрить рутинную деятельность в эти сферы.

Анализ предприятия на предмет внедрения рутин

Прежде чем внедрять рутину, необходимо произвести анализ предприятия и выявить истинные причины, существующих на предприятии, проблем. Для этого мы используем нарративный подход, который основывается на написании истории (нарратива) о жизни фирмы. В этой истории затрагиваются следующие вопросы:

·      откуда взялась фирма;

·      на какой рынок ориентировалась;

·      какую цель перед собой ставила при появлении;

·      как развивалась, с какими трудностями сталкивалась;

·      почему живет до сих пор;

·      откуда получает заявки на свою деятельность, какой поток этих заявок у нее существует.

Кроме того, нарратив о фирме должен быть написан с учетом более широких нарративов об отрасли, городе, стране и мире. То есть история фирмы должна быть наложена на историю внешней среды, в которой она формировалась и развивалась.

После того, как построен нарратив, легко определить в какой части фирмы уже сформулированы рутины, в какой их нет, где фирма постоянно действует в аврально-опытном режиме и, наконец, почему в фирме существуют проблемы с управлением.  Когда определены эти моменты, можно приступать к проектной деятельности по созданию рутин.

Непосредственно деятельность по созданию рутины начинается с поиска потока заявок, на удовлетворения которых будет направлена данная рутина. Само понятие «поток заявок» взято нами из теории массового обслуживания (ТМО), которая изначально использовалась для решения конкретных управленческих задач (рационализация работы Копенгагенской телефонной компании, 1908-1922 годы). Подробнее об этом можно прочитать тут.

Процесс создания рутины

Когда определено на кого работает фирма, просчитан поток заявок, определены его качества, то можно переходить непосредственно к проектированию рутины.

Это можно сделать двумя способами.

1.    Построение рутины по эскизу проектировщика

В этом случае рутину создает проектная группа исходя из изначального планирования потока заявок (при стабильной ситуации). Похожим методом пользуются многие консультанты, когда рисуют идеальную картину протекания бизнес-процессов фирмы. В некоторых компаниях, особенно в кризис такой вариант категорически недопустим из-за постоянно меняющихся свойств потока.

Так, проектная группа изначально продумывает всю деятельность по обслуживанию заявок, прописывает алгоритм для всей производственной цепочки организации. Затем на основе этого алгоритма прописывает конкретные инструкции для каждого участника процесса, исходя из правила, что в организации каждый сотрудник должен быть загружен рутинной деятельностью, направленной на обслуживание заявки, приносящей деньги, 8 часов в день.

Для организаций, в который уже есть технические рутины по обслуживанию инфраструктуры, речь будет идти о рутине для административного персонала, который в рутинном режиме, например, должен реагировать на жалобы и стараться минимизировать количество таких жалоб. В этом случае изначально нужно классифицировать поток жалоб (по сути того же потока заявок). Выделив виды жалоб, создать алгоритмы для их решения и внедрить эти алгоритмы на постоянной основе – создать рутину по обработке потока заявок.

2.    Построение рутин на основе договоров взаимного требования

В этом случае рутины создаются под руководством проектной группы через написание отделами, которые участвуют в удовлетворении заявки, взаимных требований. Весь производственный процесс фирмы упорядочивается в ответ на требования отдела, принимающего заявки от клиентов. Этот отдел выдает другим отделам свои требования для обслуживания своего потока заявок. При этом упорядочивание начинается именно с того отдела, который ближе всего к клиенту, потому что этот отдел фактически и приносит деньги в организацию, он первый взаимодействует с клиентом, он приносит заявку, он него зависит сколько клиентов закажут услугу именно этому предприятию.

Так, например, отдел продаж говорит, что ему нужно:

·      чтобы каждый день к 10.00 на складе было 100 единиц определенной продукции;

·      чтобы каждая коробка с заказом попала на склад клиента через сутки после его заказа;

·      чтобы полученные от клиента документы были получены продавцом не позднее 8 часов после передачи товара клиенту и т.п.

В данной схеме получается, что отдел продаж формирует требования сразу к нескольким элементам производственной цепочки: производству, складу, отделу логистики. Они в свою очередь также могут предоставить требования к отделу продаж, например, производство может затребовать своевременное предоставление информации о заказе на определенную продукцию и т.п. У склада будут требования к производству, у логистики к складу и т.д. После предъявления каждым отделом взаимных требований по всей производственной цепочке идет импульс упорядочивания деятельности.

При этом все требования между отделами формализуются в специальных договорах взаимных требований, который должны быть подписаны сторонами, предъявляющими друг другу эти требования. Подпись сторон означает, что каждый берет на себя ответственность за выполнение договора. Срыв сроков или правил договора несет за собой штрафы, четкое исполнение - поощрение. То есть в договор закладывается и определенная система мотивации. Кроме того договоры позволяют руководителю легко определить ответственного в случае срыва производственного процесса.

После составления договоров всеми отделами в производственной цепочке предприятия для удовлетворения всех требований в срок в каждом отделе создаются свои алгоритмы (рутины), которые после отладки переходят в постоянный режим. И формируется система взаимосвязанных рутин, преобразующих всю организацию и вынуждающих все ее элементы работать в четком и понятном режиме.

В организациях, направленных на обслуживание различных потоков заявок, в каждом из потоков будет формироваться свой набор алгоритмов и, соответственно, будет формироваться своя загрузка для каждого работника, инструкция для каждого человека, своя система рутин.

Данный способ организации рутин нам подсказали наши клиенты, на заводе которых мы впервые отрабатывали процесс упорядочивания деятельности. Оказалось, что именно через внедрение взаимных требований этот процесс происходит быстрее и качественнее всего. Теперь мы используем данный способ организации рутин для большинства наших клиентов – предприятий среднего бизнеса, имеющих в производственной цепочке более трех элементов.

Создание системы контроля

После создания и отладки рутин создается система контроля за ними и форма отчетности по рутинам. По сути, уже на этапе создания выделяются контрольные точки, по которым определяется правильность выполнения алгоритма – все они бывают прописаны в договорах взаимных требований. Поэтому этап создания системы контроля – самый простой. Остается только собрать в единую систему все контрольные точки и ввести систему мотивации за невыполнение рутины в том или ином месте, опять же обратившись к договорам взаимных требований. При этом созданная система рутин позволяет быстро найти ответственного за нарушение, потому что в систему изначально встроена система индивидуальной ответственности за каждый алгоритм действий.

Создав систему контроля можно написать и карту контроля для руководителя, где он будет видеть все контрольные точки. По этой карте будет легко наблюдать за своевременностью выполнения всех задач по обслуживанию потока заявок. По сути, такая карта нужна только для спокойствия руководителя, которому трудно уйти от «ручного управления». В идеале же система сама должна работать без сбоев. А при возникновении таковых, должен быть встроенный механизм решения проблем.

Конечно, ни в какой организации нельзя рутинизировать и упорядочить абсолютно всю деятельность. В любом случае будет определенная доля авралов, которые придется решать в аврально-опытном режиме. Однако, чем больше рутинизирована система, тем меньше в ней будет ситуаций, в которых приходится работать в авральном режиме. Кроме того, после процесса создания рутин, у людей, занятых в процессе этого создания – в проектной деятельности – внутри организации появляются профессионалы, имеющие знания и инструменты для упорядочивания системы через создания рутинной деятельности.