Новые модели управления для бизнеса

Модели управления и технологии менеджмента не универсальны. Причем не столько в плане культуры или географии, сколько в социально-экономическом смысле. Кроме того, модели, успешные на волне экономического роста, дают в лучшем случае нулевой эффект при внедрении в ситуации спада. В современных сложных условиях нужно быть в курсе последних управленческих нововведений.

Лихие 90-е

Современные представления о функционировании малого и среднего бизнеса в России и, соответственно, государственная политика в этом направлении практически полностью опираются на опыт 90-х гг.

После распада СССР и с началом либеральных реформ были открыты практически все рынки, эти рынки еще не были поделены, были перспективы. Из-за ограниченности предложения новые предприниматели могли закупать товары за границей и перепродавать их дома по более высокой цене, получая прибыль, или же организовывать производство таких товаров в России. Не было необходимости изобретать новые типы товаров и услуг, достаточно было копировать заграничные и успевать занимать появившиеся многочисленные ниши в сфере товаров народного потребления. То же происходило и в сфере инфраструктуры: Советский Союз оставил в наследство многочисленные сооружения, которые можно было использовать под офисы, склады, торговые площадки и т.д.

Не было и устоявшегося законодательства в этой сфере; попытать счастья в бизнесе мог практически любой. В силу необходимости выбора между скатыванием в нищету или организацией своего бизнеса,  предпринимательством занялись совершенно разные группы населения – и молодежь, и инженеры, и учителя и пр.

При таком просторе для выбора предмета деятельности это время фактически было временем внедрения чужих лучших практик. На незанятых рынках лучшие практики успешно работали, в основном за счет принципа масштабирования и захвата все новых и новых рынков.

Однако в советских школах не учили искусству быть предпринимателем, и долгое время единственными бизнес-школами оставались компании многоуровневого сетевого маркетинга и разнообразные финансовые пирамиды. Предпринимательству учились в жесточайших условиях, методом проб и ошибок.

Главным направлением развития бизнеса в постсоветскую эпоху стал «захват» советских предприятий, но не только их площадей и производственных мощностей, но и управленческой культуры, которую оказалось не так-то просто изжить и переформатировать под желания новых собственников. Иными словами, несмотря на новые формы, содержание по своей сути осталось прежним.

Следующим направлением стало предпринимательство, связанное с уже существующими торговыми потоками, с их дополнением, обслуживанием, либо созданием на их основе новых производств. В качестве примера можно привести производство пластиковых изделий, сырье для которых получается как побочный продукт (или даже отход) от химических производств. Понятно, что в этом случае предпринимательские идеи по сути дела продиктованы рынком и особенностями торговых потоков.

Еще одним важным фактором в развитии российского бизнеса стали иностранные инвестиции в производство в виде открытия новых производств с импортной техникой, технологиями и управленческими методиками. Отечественный – в основном малый и средний бизнес - в этом случае служит в качестве дополнительного, обслуживающего производства.    

Краткий анализ показывает, что по существу как таковых успешных отечественных производств, основанных на собственной оригинальной идее и работающих на конечного потребителя, было запущено крайне мало.    

Тучные 2000-е

В нулевые годы, когда социально-экономическая обстановка в стране стабилизировалась, исчез и основной движущий мотив для занятия предпринимательством: зачем рисковать, если можно зарабатывать неплохие деньги, сидя в офисе?

Возникли и новые стандарты образования, в том числе, бизнес-образования. Получили широкое распространение программы MBA, и советские люди поехали учиться бизнес-технологиям на запад.

С появлением в нулевые на российском рынке крупноформатных торговых компаний, с формированием больших интегрированных индустриальных групп, с формированием массового спроса на унифицированные товары и, тем самым, упрощения и стандартизации структуры спроса, потребность в услугах малого и среднего бизнеса постепенно исчезала. Малый бизнес заменили сети и филиалы, где по чужим технологиям работают наемные работники. При этом руководители малого и среднего бизнеса интегрировались в дочерние отделения крупного бизнеса. Но в этих условиях даже высший менеджмент перестал чувствовать личную заинтересованность в успешности производства.

Это касается не только управляющих, но и собственников. По опросам аналитиков UBS и Campden Research, у 90% российских предпринимателей[1] нет планов по передаче бизнеса следующему поколению. Также, хотя 88% опрошенных предпринимателей не собирается продавать активы в течение следующих четырех лет, но они заявили, что продали бы компанию, если бы им предложили хорошую цену. По сути дела, это еще одно доказательство отсутствия предпринимательства: ведь если ты сам создаешь свое оригинальное прибыльное дело с нуля, тебе интересен сам процесс занятия бизнесом, и такой бизнес отдавать в чужие руки жалко.

Как уже было сказано, в это время место ведущей модели управления заняли технологии MBA. Сейчас уже стало понятно, что набор подобных техник не решает сущностных структурных проблем, стоящих перед управленцами. Образование MBA позволяет студенту стать хорошим администратором (иногда действительно хорошим), но не учит стратегическому мышлению, моделированию и творческому поиску новых походов. Кроме того, стандарты западных программ MBA мало применимы в российских условиях, поскольку подготовлены на устаревших кейсах чужих рынков (устаревание техник MBA признают и преподаватели, однако престиж этой школы продолжает по инерции быть высоким). Те, кто выучился на западе, признают, что не понимают, как устроен и функционирует российский бизнес. Отечественное бизнес-образование все еще основано на представлениях из 90-х годов и единичных историях успеха.

Отчасти это связано с тем, что бизнес в 2000-е годы и по сей день сильно огосударствливается. Процветают бизнесы, так или иначе связанные с госзаказом и функционированием государственных монополий. Такие бизнесы являются самыми стабильными, и в меньшей степени, чем прочие, подвержены рискам неопределенности, связанными с внезапной сменой законодательства, высокими барьерами входа на рынок, коррупционными рисками.

Для полноты картины необходимо сказать несколько слов о бизнесе в сфере IT-технологий. Такой бизнес во всем мире отличается дешевым входом на рынок, высоким разнообразием продуктов, достаточно объемным рынком. Проблема таких бизнесов состоит в их слабой монетизации. В качестве самого яркого примера здесь можно привести социальную сеть Facebook. Сама сеть оценивается в пятьдесят раз дороже, чем Газпром и в пять-шесть раз дороже, чем Google, однако пока зарабатывает только на рекламе. Иными словами, четкой модели монетизации ресурса до сих пор нет, и если она не появится, то, по словам экспертов,вложения в акции Facebook окупятся за счет дивидендов где-то за 200 лет. Опыт показывает, что в случае коммерческих операций с масштабными компаниями в сфере ITстрадают инвесторы. 

После августа 2008 

Мировой экономический кризис показал неустранимые дефекты мировой экономики. Главной проблемой для бизнеса становится исчезновение массовости и однородности спроса. Потока спроса уже не хватает не только для развития, но даже для поддержания бизнес-процесса, постоянно стремящегося к экспансии. Это, в свою очередь, ведет к ухудшению потока заказов, распределяемого на всю промышленность, сельское хозяйство и внешнюю торговлю в целом. Первым в этом случае страдает инвестиционный процесс. Пропадает сама возможность планирования предпринимательской деятельности на сколько-нибудь длительную перспективу.

Неизбежно встает принципиальный вопрос об альтернативах моделях развития, ее базе и ресурсах с точки зрения потребления. Существуют огромные рынки спроса, которые современный бизнес не удовлетворяет или удовлетворяет недостаточно, а также рынки, уничтоженные в свое время.

Поиски способов выхода из кризиса со стороны государства, с одной стороны, а также поиски новых рынков со стороны предпринимательского сектора, с другой стороны, позволяют переоценить заново потенциал возможностей малого и среднего бизнеса. 

Новая модель развития бизнеса будет построена за счет повышения личного фактора: более тесных связей между контрагентами, на привязанности потребителя к продавцу и внутри производства, иных способов создания лояльности внутри всей цепочки производства. В силу своих особенностей, потенциал как раз малого и среднего бизнеса в этом направлении очень высок.

Кому на  Руси бизнесом заниматься 

Сейчас единственным кандидатом для занятия малым и средним бизнесом является молодежь.

Молодые люди являются самой социально мобильной группой: 47% респондентов возрасте от 18 до 24 лет хотели бы открыть свой бизнес (при 24% от населения в целом), планируют создать – 28% (при 11% от населения в целом)[2].

Однако молодежь же находится и в самых трудных условиях для начала бизнеса. Ей, в большинстве случаев, приходится начинать бизнес с нуля в ситуации уже поделенных рынков и в условиях отсутствия особых перспектив. Кроме того, в России высоки затраты на саму организацию малого бизнеса «с нуля»: руководителю нужны очень хорошие менеджерские навыки и знания. Это факт также подкрепляется и невысокой мотивацией. Сейчас молодые предприниматели в России (от 18 до 30 лет) составляют 30% всех предпринимателей и 2% молодежи в целом.

Кризис выявил перекосы и в профессиональной подготовке молодежи. На рынок выходит избыточное количество специалистов, которые оказались никому не нужны в условиях кризиса. Сейчас, согласно опросам, наиболее популярными профессиональными сферами среди молодежи являются стабильные и не связанные с риском профессии (по убыванию популярности): юриспруденция, банковское дело, управление компанией и маркетинг, предпринимательство (на 4 месте), госслужба.  

В последние 5-7 лет наблюдались попытки активного внедрения в жизнь всевозможных типов школ молодежного бизнеса, бизнес-инкубаторов и т.д. Однако случаи успеха в этих направлениях остаются единичными; в целом такие инкубаторы оказывают только адресную поддержку[3].

Основным же недостатком такого «инкубирования» стала готовность браться только за уже готовые, разработанные идеи. Инкубаторы не разработали механизмов генерации идей, их оценки, моделирования – это самый первый этап, с которого и нужно начинать. Ведь проблема молодежи не в том, что у нее нет идей, а в отсутствии навыков их оценки на предмет реализации.

Необходимо разработать систему, которая будет моделировать, структурировать среду, привлекать инвесторов и договариваться с ними об условиях участия, привлекать других предпринимателей. Иными словами, необходима система реального обучения в процессе выполнения своих или чужих  проектов.

Здесь важно подчеркнуть, что поставленная задача по сути является двоякой. С одной стороны, для создания инфраструктуры и формирования пресловутого бизнес-климата жизненно необходима поддержка региональных и муниципальных органов, с другой стороны, необходимо формирование собственной культуры управленческих моделей – и это уже задача для собственников  и архитекторов управленческого моделирования.

Задачи для государства

Государственная политика по развитию и поддержке малого и среднего бизнесаоставляет желать лучшего: государству не понятны направления и инструменты такой поддержки. Реальные механизмы этой политики отстают от требований времени, тысячи программ развития малого предпринимательства, из которых большая часть добросовестно выполнена, по сути не меняют сложившуюся систему. Зато наиболее эффективными остаются неформальные средства выборочной поддержки малого и среднего бизнеса.

Согласно статистике, на 2010 год  доля малых предприятий относительно всего сектора МСП – 4.3%, микро предприятий – 94.5%, доля среднего бизнеса по России составила примерно 0.8% от общего количества предприятий. 

 В России средний бизнес обеспечивает 3,9% от общего оборота и 3,2% от общей занятости – это в несколько раз ниже, чем за рубежом (ЕС). Это говорит о большом потенциале роста этого сектора, в том числе, за счет увеличения господдержки.

С другой стороны, выше речь идет о «старом» бизнесе, сформировавшемся в 90-е годы. В нулевые годы было создано не так уж и много новых бизнесов: в основном, за счет накоплений предыдущего поколения предпринимателей. Но позиция «старого» бизнеса также остается не совсем понятной даже в отношении государства: с одной стороны – дайте нам финансовую поддержку, с другой – не контролируйте нас. Основные проблемы малого и среднего бизнеса, о которых сейчас принято говорить, касаются именно этого сегмента предпринимательства. 

Сейчас главной задачей для развития малого и среднего бизнеса является развитие собственными силами социальной инфраструктуры, ориентированной в первую очередь на молодежь, за счет создания, усложнения и повышения эффективности общественных связей между субъектами малого и среднего бизнеса, органами власти, финансовыми институтами и другими значимыми контрагентами.

При этом необходимо включать органы местного самоуправления в эту систему в качестве активной, а не пассивной стороны. Как бы бизнесу ни хотелось помощи со стороны государства, но импульс и инициатива должен идти от него. При этом приоритетом должно стать избавление от стереотипов  90-х годов и придания особого статуса зарубежным практикам в пользу обучения ведению бизнеса на реальных местных рынках.

Новые модели управления. Задачи для бизнеса

Выше было сделано необходимое описание социально-экономических процессов в России, позволяющих оценить направления стратегий развития бизнеса. Иными словами, была сделана попытка ответить на вопрос «Что делать?» Говоря о новых моделях управления, нужно ответить на вопрос «Как это сделать?»

Нужно отдельно отметить, что, конечно же, подход к бизнесу как к боям без правил и тотальной инновационности имеет право на существование (примеры Coca-Cola и Apple повторить трудновато). Но и здесь мы также сталкиваемся с извечным вопросом - как управлять и  какую систему выстраивать: творческую, бюрократическую, и то и другое одновременно?

Модель управления подразумевает собой не техники (чем по сути является MBA), а полноценные методологические подходы, какими были теория управления Тейлора, теория менеджмента Друкера. Мы не говорим сейчас об их достоинствах и недостатках, а лишь приводим примеры и говорим, что в свое время они успешно работали.

Однако это время — постоянного роста рынков сбыта и уровня разделения труда, которое позволяло рынку не замечать управленческих ошибок отдельных компаний — прошло, и в ближайшее время мир будет жить в состоянии экономического спада. Управленческие модели прошлого теперь не соответствуют реальным запросам внешней и внутренней среды и, как следствие, не могут дать эффективных решений. Это не только российская, но и общемировая проблема.

Способом решения этой задачи может стать взгляд на управленческую систему извне. Однако он, очевидно, требует ее описания в новых терминах, что с неизбежностью повлечет определенные усилия по их восприятию и внедрению. Как научно-исследовательская группа мы предлагаем свой подход к управлению, основанный на анализе различных типов деятельности, их упорядочивании и методов их структурирования и внедрения в процесс функционирования компании. Деятельностный подход к управлению бизнесом в качестве исходной категории имеет поток заказов, в соответствии с которым и выстраивается собственно бизнес-модель.

Система понятий

По нашему мнению, формирование новой системы управления требует выделения трех основных видов деятельности, осуществляемых в ходе управления:

1. рутинная деятельность, четко регламентированная иструкциями и направленная на реализацию завершенного процесса (пример: обслуживание производственной линии, где все процессы нормированы);

2. проектная деятельность, ориентированная на создание и совершенствование рутинной деятельности (пример: создание новой линейки услуг или модернизация системы обслуживания клиентов). По сути проектная деятельность и должна называться творческой;

3. проектная деятельность, ориентированная на событие (организация события или его предотвращение) (пример: срыв поставок одним поставщиком и срочный поиск замены).

В современной практике бизнеса эти виды деятельности занимают следующие места:

1. рутинная деятельность доминирует в деятельности крупных и средних предприятий (отчасти за счет масштаба и необходимости четко отстраивать бОльшие производственные потоки). В то же время деятельность малых предприятий рутинизирована лишь частично;

2. проектная деятельность, ориентированная на создание и совершенствование рутинной деятельности осуществляется крайне редко. При этом такого рода деятельность плохо совместима со структурой управления, ориентированной на рутинную деятельность, это разные управленческие структуры.  Поэтому такая деятельность либо передается на аутсорсинг, либо для нее создаются специальные временные структуры управления (в этом случае обычно возникают управленческие проблемы и конфликты, которые в отдельных случаях могут привести к краху компании). Если перед компанией встает вопрос о необходимости создания новых рутин или совершенствовании уже существующих, они (компании), как правило, предпочитают тиражировать чужой опыт (часто, одновременно с переманиванием специалистов). Необходимо подчеркнуть, что проектная деятельность, ориентированная на создание рутин и является предпринимательством в полном и совершенном смысле;

3. проектная деятельность, ориентированная на событие, обычно используется в тех случаях, когда те или иные операции не поддаются рутинизации, например, из-за низкой плотности потока какого-либо заказов. Компании обычно стараются либо рутинизировать соответствующие сферы деятельности, либо передать их на аутсорсинг. Такой тип деятельности часто встречается в малом бизнесе, где несколько человек вынуждены заниматься всеми вопросами сразу, а также часто передается ему из крупных и средних компаний на аутсорсинг. Говоря обыденным языком, этот тип деятельности можно охарактеризовать как аврально-опытный: поступающие запросы должны выполняться срочно или очень срочно, каждый раз напоминая эксперимент (опыт).

Исходя из вышесказанного можно заключить, что основной задаче предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию.

Тенденции и прогноз

Мы считаем, что основным изменением систем управления в будущем будет резкий рост доли проектной деятельности, ориентированной на создание и совершенствование рутин. Это связано с поиском новых рынков и новых потоков заказов,  что будет актуально для теряющих позиции бизнесов в результате кризиса, либо с удержанием старых потоков: для этого клиентам придется предлагать новые товары и услуги и улучшать старые организационным путем.

При этом компании, которые найдут способ включать подразделения, занимающиеся проектной деятельностью, в регулярную структуру управления, минимизируя возможные конфликты и противоречия, будут иметь значительное конкурентное преимущество. Это преимущество связано с постоянным мониторингом ситуации как вне компании, так и внутри нее, поиском новых управленческих решений, анализом «узких мест» бизнеса и предложениями по их нейтрализации. 

В сущности, в сфере бизнеса важнейшими задачами будущего будут:

1. создание принципов управления проектной деятельностью, ориентированной на создание и совершенствование рутин;

2. разработка принципов создания интегрированных систем управления, включающих в себя рутинную деятельность и проектную деятельность, направленную на совершенствование рутин.

Другой тенденцией развития систем управления будет увеличение доли проектной деятельности, ориентированной на события. Мы считаем эту тенденцию негативной, поскольку этот вид деятельности в наименьшей степени поддается рационализации, а возможности повышения эффективности такого рода деятельности ограничены. Эта тенденция связана с увеличением частоты реагированием на внешние и внутренние запросы, касающиеся как изменения внешней среды (законодательства, структуры спроса, структуры поставок и сбыта и т.д.) и внутренней среды (формирование новых товаров и услуг и исчезновение старых, кадровая политика, изменения в структуре управления и т.д.) Пропорция этого вида деятельности и будет отражать успешность борьбы компании с экономическим кризисом.

Очевидно, что подразделения, занимающиеся организацией различных типов деятельности, должны быть так или иначе включены в структуру управления компании. Задача состоит в поиске оптимального соотношения элементов системы управления, корректной организации их взаимодействия, поскольку разные виды деятельности порождают конфликты. Например, очень часто работники, занимающиеся рутиной, воспринимают нововведения в штыки и всячески их саботируют.  Эти вопросы пока остаются открытыми, ответы на них могут быть получены через бизнес-практику, экспериментирование и дальнейшие теоретические разработки. 

Далее такая трехчастная система управления по типам деятельности требует и определенных методов подбора персонала, системы мотивации, карьерного продвижения и т.д. На практике это и означает управленческую революцию.

Опубликовано в журнале Консультант, №13 июль 2012 г.