Проект спасения ЖКХ

 Дело помощи утопающим —
дело рук самих утопающих.

И.Ильф и Е.Петров, «Двенадцать стульев»

О проблемах жилищно-коммунального хозяйства за последние двадцать лет написано немало материалов. Для их решения предлагаются различные способы. Большинство связано с изменениями в области финансирования ЖКХ и передаче собственности с одного уровня власти на другой. Так же популярна тема расширения государственно-частного партнерства (ГЧП) в этой сфере, что связано с передачей ответственности за ведение хозяйства частным компаниям. Одной из самых привлекательных форм ГЧП является передача управления объектами ЖКХ частному бизнесу на основе договоров концессии. [1]

Однако, несмотря на разнообразие предлагаемых методов по улучшению ЖКХ, существенных результатов мы не видим. Жилье и инфраструктура продолжают ветшать, поломки продолжают происходить. Сложное состояние в этой сфере уже давно стало привычным. Однако в ближайшее время все может существенно ухудшиться.

Прошедший год принес России множество макроэкономических проблем, которые уже негативно сказываются на государственном бюджете. Ясно, что в ближайшие несколько лет ситуация не будет меняться в лучшую сторону. Дефициты бюджетов будут нарастать, а регионы и муниципалитеты будут вынуждены резать расходы по большинству статей. Наивно предполагать, что в такой ситуации они будут увеличивать финансирование ЖКХ и проводить глобальные инвестиционные программы для осуществления капитального ремонта и совершенствования инфраструктуры. Логично будет ждать сокращения всех существующих программ по преобразованию ЖКХ и частичному перекладыванию финансирования этой сферы на получателей услуг через повешение тарифов. Однако еще одна проблема, которая будет только усугубляться – снижение доходов населения, в результате которой потребители просто не смогут оплачивать услуги ЖКХ. Предприятия сферы столкнутся с валом неплатежей, бороться с которыми станет не возможно через прекращение предоставления услуг (в масштабе России придется отключать большую часть населения).

Пока до столь глубоких проблем сфера ЖКХ не дошла. Но, если экономическая ситуация будет продолжать развиваться в том же направлении: падение цен на нефть, девальвация рубля, рост инфляции, падение доходов бюджета и населения, снижение прибылей в бизнесе и банкротство компаний – предприятиям ЖКХ с существующими там проблемами и фактической работой себе в убыток, придется несладко.

Понятно, что от государства в таких условиях финансовой поддержки ждать не придется. Есть вариант попробовать просить денег у частного сектора. Договора концессии в этом плане могут стать эффективным инструментом ГЧП. Однако для того, чтобы привлечь бизнес в такую проблемную и убыточную на сегодняшний день сферу, нужно показать этому бизнесу, что при внедрении определенных изменений он сможет реально зарабатывать деньги, что его вложения окупятся.

Второй вариант – кардинальное изменение управлением предприятиями ЖКХ с целью увеличение входящего денежного потока и продуктивного сокращения издержек, в том числе через повышение производительности и усиления контроля реализации функций по всей производственной цепочке.

Причем первый и второй варианты взаимосвязаны. Если отдельно взятому предприятию ЖКХ удастся провести реформ управления и достичь положительных результатов, то частный бизнес может заинтересоваться данным опытом и тиражировать его, взяв под свое управление другие предприятия. Или же начнет инвестировать в реформированное предприятие. Тогда изменение модели управления на предприятии будет успешным проектом по привлечению инвестирования, что так же будет неплохим кейсом для других предприятий.

Возможных вариантов реформирования множество. Мы предлагаем поговорить о варианте, основанном на теоретическом подходе к управлению, разработанном в рамках исследований в НИЦ «Неокономика».

Модель управления неокономики

Для стабилизации состояния предприятия в кризис и его вывода хотя бы в состояние безубыточности (что для предприятий ЖКХ уже будет большой победой) необходимо выстраивание структуры управления, которая позволит:

1. значительно сократить издержки предприятия;
2. увеличить генерируемый предприятием денежный поток;
3. разгрузить руководителя предприятия от постоянных авралов, что позволит ему заниматься стратегической деятельностью и, что немаловажно в сфере ЖКХ, заняться поиском решения застарелых проблем связанных с  высокой изношенностью инфраструктуры и жилья;
4. увеличить прозрачность и контролируемость процессов, происходящих на предприятии, за счет внедрения четко спроектированных и понятных на всех уровнях исполнения и управления, рутин.

 Подход некокономики в управлении направлен на решение этих задач, исходя из следующих основных предпосылок:

1. Для анализа и исследования любых систем, в том числе и предприятия, эффективным является исторический (нарративный) подход, который позволяет выявить причины существующих проблем через построение истории развития системы, в целом, и динамики изменения связей между различными ее элементами (должностными лицами, производственными единицами, процессами), в частности.
2. Всю деятельность на предприятии можно разделить на три вида:
    
   
   • рутинная деятельность, четко регламентированная иструкциями и направленная на реализацию завершенного процесса (пример: ежедневный сбор мусора с дворовых контейнеров);
   • проектная деятельность, ориентированная на создание и совершенствование рутинной деятельности (пример: создание нового порядка уборки территорий);
   • аврально-опытная деятельность или проектная деятельность, ориентированная на событие (организация события или его предотвращение) (пример: проведение косметического ремонта зданий, связанного с приездом высокопоставленного чиновника с проверкой).
3. При проектировании рутин на предприятии нужно отталкиваться от так называемого узкого звена в производственной цепочке. Узким звеном мы вслед за американским консультантом и автором теории ограничений Э.Голдраттом называем   звено в производственном процессе, пропускная способность которого меньше или равна пропускной способности остальных звеньев. Именно оно определяет производительность всего предприятия, под него выстраиваются все остальные процессы, так как оно является главным ограничителем системы. Это действует как в рамках производственного процесса, так и при осуществлении проектной деятельности не связанной непосредственно с производством товаров или услуг.
4. Хорошую теоретическую базу при проектировании рутин можно почерпнуть из Теории массового обслуживания популярной при решении кибернетических задач в 1960-70 гг. прошлого века и незаслуженно забытой управленцами в наше время.
5. Построение предприятия происходит под волну спроса. Соответственно его развитие и умирание полностью зависит от изменений данной волны спроса, спровоцировавшей в свое время рождение предприятия.

На услуги предприятий ЖКХ спрос был, есть и будет. Однако, в связи с ухудшающейся ситуацией в экономике, есть риск, что платежеспособный спрос со стороны основных потребителей будет потихоньку исчезать. При этом будут сокращаться и государственные дотации, которые сейчас частично подстраховывают предприятия ЖКХ. То есть по факту для бизнеса – это гибель. И понятно, что уже сейчас многие предприятия должны были бы быть в могиле, но пока еще государственная поддержка держит их на плаву. Сейчас как никогда актуально задуматься над тем, как сохранить платежеспособный спрос на услуги, то есть спрос, который потребители смогут обеспечивать из своих доходов. Единственное решение для такой задачи у любого предприятия – это удешевления услуг за счет снижения издержек и увеличения производительности, которое позволит удовлетворять существующий физический спрос даже при падении платежеспособности конечных получателей услуг.

Для полного описания подхода недостаточно одной или двух статей, нужна целая книга, которая планируется к изданию в будущем году. Кроме того, ясно, что у каждого отдельного предприятия, а тем более предприятия в столь сложной отрасли как ЖКХ, есть своя специфика, которая требует тонких настроек в подходе к решению его проблем.

В серии статей, написанных специально для журнала «ЖКХ: журнал руководителя и главного бухгалтера», я постараюсь описать основные инструменты, которыми мы пользуемся в своей работе, и рассказать, как их можно использовать руководитель, желающий усовершенствовать работу своего предприятия.

Как уже было сказано, в основе нашего подхода лежит разделение всей деятельности на предприятии на три вида. Аврально-опытная и рутинная деятельность была подробно описана в моей статье «Положительная рутина для развития ЖКХ» в 7 номере журнала.

В данной статье, как было обещано ранее, будет подробнее разобрана проектная деятельность, которая направлена на создание новых и совершенствование старых рутин.

Проектная деятельность

Под проектной деятельностью мы понимаем деятельность, направленную на  создание новой или совершенствование существующей рутины.

Когда нужна проектная деятельность?

Потребность в проектной деятельности возникает в следующих случаях.

1. При создании нового предприятия.
   
   Нужно отметить, что в момент своего рождения в советском союзе большинство предприятий ЖКХ создавались именно с использованием проектного подхода. Однако со временем построенные советскими проектантами рутины размывались, системы, построенные под советские реалии, не выдерживали новых рыночных условий и изменений внешней среды, в результате чего управление практически всеми предприятиями перешло в режим аврально-опытной деятельности. Хотя частично рутины сохранились там, где без них просто нельзя работать (в производственных процессах связанных с подачей воды, электроэнергии, тепла).
    
2. При болезни роста, когда прежние структуры становятся неуправляемы и необходимо выстраивание новых рутин для обслуживания большего количества входящих на предприятие заявок, идущих за счет роста волны спроса (в данном случае мы имеем ввиду только платежеспособный спрос).
3. При сжатии волны спроса. Все предприятие необходимо перестраивать для кардинального увеличения эффективности его работы. Если прежде руководитель мог себе позволить работать в аврально-опытном режиме и управлять предприятием в ручном режиме, то на сжимающемся рынке – это становится просто бессмысленным, так как результат от такой деятельности не закрепляется даже на месяц, а авралы возникают все чаще и чаще.

Для ЖКХ в сегодняшней ситуации ближе всего третий случай. При этом он усугубляется высокой изношенностью инфраструктуры и капитальных построек, что накладывает дополнительные задачи, связанные с ремонтом и обновлением основных фондов предприятий. Для такой работы построение и отладка рутин (проектная деятельность) становится еще более актуальной. Так как система, в которой будет обеспечена максимальная прозрачность за расходованием средств и доведено до автоматизма исполнение текущих задач, позволит осуществить обновление имущества предприятий с наиболее низкими расходами, а, значит, позволит сэкономить ни один миллион рублей, столь необходимый сегодня для развития.

Проектная деятельность – волевое решение руководителя

Сейчас можно сколь угодно долго расписывать преимущества проектной деятельности, но нужно понимать появление такой деятельности - прежде всего волевое решение руководителя, который хочет избавиться от постоянных авралов, вынужденного использования ручного управления и постоянной самоэксплуатации, при которой ему приходится работать по 16 часов в день для решения постоянно возникающих незапланированных задач.

И именно он должен оценить, насколько ему необходимы изменения, которые отменят на его предприятии ручное управление и зададут рутины, исполнение которых будет осуществляться без вмешательства руководителя.

Это выглядит заманчиво только в теории. На практике же многие руководители начинают сильно нервничать, когда начинают понимать, что от них в новой системе мало что будет зависеть. Фактически при построении системы, основанной на работе хорошо продуманных и отлаженных рутин, руководитель становится не нужен. Элементы системы прекрасно справляются и без него.  В его задачи входит только разработка планов для развития предприятия и реакция на новые сигналы, поступающие из внешней среды.

Для большинства руководителей в сфере ЖКХ, которые привыкли работать в рамках аврально-опытной деятельности, новая форма работы покажется просто невыносимой, так как произойдет переход от привычного управления людьми, к управлению рутинами.

Кроме того, многим наш подход, основанный на внедрении рутинной деятельности, покажется слишком абстрактным и неприменимым у него на предприятии, потому что для решения конкретных задач  в сфере ЖКХ, по их мнению, нужен постоянный личный контроль руководителя, знающего все дыры в его предприятии и способного быстро прореагировать на любую угрозу. Никак нельзя удалиться и следить за работой предприятия «сверху». Нужно постоянно быть в центре событий и следить за тем как все работают, быстро реагировать на ошибки и поломки на местах, чтобы в любой момент иметь возможность отдать срочное приказание разобраться с проблемой.

Но именно взгляда «сверху» и не хватает руководителям, которые всю жизнь проработали внутри своего предприятия и являются частью системы, работающей в аврально-опытном режиме. Без такого взгляда построить новую систему просто невозможно.

Человек, занимающийся проектной деятельностью, должен находиться совершенно в иной позиции, при которой он сможет объективно оценить ситуацию на предприятии и увидеть всю его систему в целом. Находясь внизу, в центре системы, этого сделать нельзя.

Выйти в позицию проектанта самому руководителю очень сложно в силу психологических причин, поэтому после принятия решения о том, что проектная деятельность на предприятии будет, руководитель должен определить тех, кто ею будет заниматься.

Выделение на предприятии позиции проектанта – непростая задача. Человек должен хорошо разбираться в специфике предприятия, но при этом уметь смотреть на него и «сверху», и изнутри, видеть его одновременно и как целостную структуру и как набор отдельно взятых звеньев одной цепи. В идеале это должен быть человек с определенным типом мышления, способный к рефлексии, аналитической работе и созданию нового (новой рутины) на основе своего анализа. Практика показывает, что если решение о необходимости начала проектной деятельности на предприятии принято, найти проектанта хотя и сложно, но можно.

Поэтому при осознанном желании руководителя менять управление по заданной схеме, ее осуществление уже не является большой трудностью.

Продукт проектной деятельности

Проектная деятельность направлена на создание новых и совершенствование старых рутин.

Рутины создаются для структурирования работы, как отдельных звеньев производственных цепочек, так и для структурирования всей работы предприятия в целом. Внедрение рутин может происходить постепенно, каждый проект рутинизации отдельного участка деятельности будет упорядочивать работу всего предприятия.

Так, например, возьмем уборку мусорных контейнеров во дворах. Рутиной такая уборка может считаться только если она исполняется по заранее прописанному плану и маршруту с четкими критериями результативности сбора мусора. Но сам по себе сбор мусора – это только половина дела. Рутина должна предполагать и систему финансирования уборки, поведение водителя мусоровозочной машины в случае поломки, график работы водителей, их выезд из гаражей, техническое поддержание машин в рабочем состоянии, правила их въезда на территорию городской мусорки и т.п. Так, внедрение одной, казалось бы незамысловатой рутины, задействует многие рабочие ресурсы всего предприятия, начиная бухгалтерией и заканчивая мойщиком мусоровозочных машин. То есть рутина (в отличие от модного сейчас бизнес-процесса) представляет собой микросистему предприятия, направленную на обеспечения создания и доведения до потребителя услуги или товара (в данном случае услуги по сбору мусора).

Материальным продуктом проекта, направленного на создание новой рутины, должен стать документ или совокупность документов (регламенты, нормативные документы, инструкции, положения и т.п.) полностью регулирующих эту рутину. Продуктом проекта, направленного на совершенствование старой рутины – документы, вносящие дополнения и поправки в начальную документацию.

 В проектной документации  должны быть:

1. цель создания рутины (чистые мусорные баки во дворах к 12.00 и к 22.00 каждого дня);
2. стандарты, которые должны соблюдаться  при выполнении этой рутины (время вывоза мусора, длительность сбора мусора из одного бака, качество вывоза мусора, не осталось ли разбросанного мусора вокруг баков и т.п.);
3. пошаговая инструкция по выполнению отдельных процедур, входящих в создаваемую рутину (как и когда машина выезжает на объекты, как собирает мусор, куда и когда вывозит мусор, как водитель должен себя вести в случае форс-мажоров, как и когда должно происходить техническое обслуживание и уборка машин и т.п.);
4. контрольные органы, оценивающие работу исполнителей рутины и показатели по которым она будет оцениваться;
5. источники финансирования рутины и выгоды, которые получит предприятие от введения этой рутины;
6. взаимодействие вновь созданной рутины с существующими рутинами, ее место в общей структуре организации;
7. случаи, в которых рутина может быть изменена;
8. ответственность исполнителей:
9. за неточное выполнение инструкций (например, несоблюдение последовательности обработки запроса);
10. за несоблюдение стандартов обслуживания запросов (например, превышение длительности обработки запроса);
11. за недостижение поставленных показателей эффективности.

В последнем случае будет необходимо провести дополнительную проверку по выявлению причин, по которым не были достигнуты поставленные показатели. Все причины можно делить на две группы:  связанные с качеством работы самого исполнителя и связанные с внешними факторами. В зависимости от причин, либо наказывается сам исполнитель, либо пересматривается рутина, которую он выполняет и в рамках которой не может достигнуть необходимых показателей.
При этом основная особенность проекта в нашем понимании, в том, что в центре проекта стоит именно создание рутины. Таким образом, основной задачей проекта не является достижение каких-то особых показателей эффективности, как это сейчас делается повсеместно. Главное – обеспечить организации эффективность работы всех ее подразделений через систематизацию и  грамотную рутинизацию их деятельности. А не расписать в проекте кучу различных задач и целей, процедуры выполнения которых будут не ясны. Поэтому проект в нашем понимании должен носить процедурный характер и задавать четкую последовательность действий, необходимых в первую очередь для качественного предоставления услуги конечному потребителю, а не для достижения каких-то искусственных показателей, рассчитанных по сомнительным моделям, зачастую не учитывающих реальной ситуации.

Проектная деятельность в ЖКХ будет иметь свою специфику, связанную с жестким контролем данной сферы государственными органами. Но  с другой стороны, наличие регламентирующих нормативных и нормативно-правовых документов, может послужить хорошим подспорьем при проектировании рутин, так как в них вводятся полезные при создании рутин стандарты и правила (например, стандарт освещения или правила водоснабжения). Такие стандарты и правила могут задавать рамки при проектировании рутины на конкретном предприятии, что в какой-то степени может облегчить работу проектантов.

Конечно, изложенный подход к построению модели управления предприятием достаточно трудоемкий и требует высокой задействованности интеллектуального ресурса, однако, на наш взгляд, именно через создание рутин можно добиться максимальной экономии средств и достичь увеличения  входящего денежного потока.

 Про то, на что можно опираться при анализе ситуации на предприятии (исторический подход) и проектировании рутин (теория ограничений и теория массового обслуживания), мы поговорим в следующей статье.