Положительная рутина для развития ЖКХ

Проблемы в работе предприятий российского жилищно-коммунального хозяйства уже стали привычными. Сегодня трудно кого-то удивить прорвавшейся трубой, отвалившейся штукатуркой на стене дома или вечно пьяным сантехником, который приходит на вызов, когда ему будет удобно, а не когда это нужно вам. Эти явления вошли в норму, и мы все знаем ответ на вопрос «почему население городов вынуждено жить в таких условиях?» - «у предприятий ЖКХ не хватает денег на предоставление качественных услуг».

Современная реформа ЖКХ, которая значительно расширяет самостоятельность граждан в сфере принятия решений по ремонту и содержанию коммунального хозяйства и предполагает значительное увеличение доли финансирования за счет частных инвестиций, пока не дала каких-то прорывных результатов.

Хотя нужно отдать ей должное - за последние несколько лет с начала реформы состояние объектов ЖКХ несколько улучшилось. Но это не носит массового характера и свойственно тем территориям, в которых появились организации (Управляющие компании, ТСЖ), сумевшие отстроить качественную систему управления ЖКХ. То есть смогли не просто наладить схему получения денег у населения, но и смогли преодолеть хаос в обслуживании жильцов, построили четкие механизмы оказания населению качественных коммунальных услуг, смогли выстроить цепочки реагирования на запросы жителей, подконтрольных им территорий, и полностью отладили систему взаимодействия поставщиков услуг с их конечными потребителями. Говоря в терминах неокономики, они смогли создать работающие рутины.

К сожалению, таких примеров мало. В основном предприятия ЖКХ, особенно непосредственные поставщики услуг (различные МУПы), работают по совершенно другой схеме, основанной на Аврально-опытной деятельности (АОД). Это, по-нашему мнению, является одной из существенных причин «топтания предприятий ЖКХ на месте» и закрывает любую возможность для их развития.

О том, что же мешает этим предприятиям развиваться, и может ли у них хотя бы теоретически быть светлое будущее и будет данная статья.

Особенности работы предприятий сферы ЖКХ в России

Для большинства компаний в сфере ЖКХ свойственна работа в режиме реагирования на постоянно возникающие проблемы: начиная прорвавшейся трубой и заканчивая недостатком финансирования работы компании. Дыры в бюджетах, вынужденное субсидирование отрасли, ежегодные споры по тарифной политике – все это характерные черты отрасли.

Эти проблемы приходится решать в авральном порядке. Причем, если с элементарной проблемой из разряда прорвавшейся трубы еще понятно как быстро справиться, то с более серьезными проблемами административного характера справляться намного сложнее.

Так, например, постоянно возникают вопросы нехватки финансирования на проведения ремонтных работ и поддержания коммунальной инфраструктуры в рабочем состоянии. На это требуются деньги, которых часто просто нет в бюджете предприятия. Конечно, предполагается, что придется быстро решать очередную проблему, деньги на такое решение даже закладываются в бюджет. Но когда проблемы сваливаются валом, то никаких резервов уже не хватает. Приходится искать решение в авральном режиме. Собирать совещания, искать людей, которые сталкивались с аналогичными проблемами в прошлом, пытаться решить ее при помощи имеющихся ресурсов. На крайний случай приходится разрабатывать маневр, который позволит получить дополнительное финансирование под  решение проблемы у руководства муниципалитета (сфера ЖКХ все-таки находится в их ведении).

Такой режим работы и вид деятельности мы назвали Аврально-опытной деятельностью (АОД).

Активная работа в системах с развитой АОД строится вокруг реакции на постоянно возникающие срочные задачи. Как правило, они задаются внешними обстоятельствами и не являются плановыми.

Так как задачи срочные, их приходится решать в авральном режиме. А поиск решения заключается в переборе вариантов решений, которые приходят в голову участникам системы. При этом из-за временных ограничений не идет речи о каком-то анализе. Действия осуществляются спонтанно по принципу «пан или пропал». Поэтому поиск решения каждый раз напоминает опыт: в случае успеха механизм запоминается и воспроизводится, в случае неуспеха – квалифицируется как непригодный. Таким образом, у участников процесса решения задачи накапливается определенный опыт (это слово в термине «аврально-опытная» деятельность используется в двояком смысле).

Но этот опыт существует только «на пальцах». Мало кто может отрефлексировать и описать четкий механизм реализации той или иной задачи. Не ищется реальная причина проблемы, запоминается только то, как с ней удалось справиться. Также не происходит оценки эффективности применения именно такого решения. Единственный критерий оценки - подействовало/не подействовало. Поэтому достаточно сложно из таких опытов выстроить осознанную и последовательную систему решения возникающих задач.

Вся надежда при работе в режиме АОД на людей с большим опытом решения проблем. На тех, кто умеет оперативно реагировать на них, применяя свой опыт или вырабатывая новые решения.

Такие люди, как правило, незаменимы для системы, которая работает в режиме АОД, и их выбывание может существенно подорвать ее. Поэтому такие системы очень зависят от кадров. То, о чем часто говорят при описании проблем ЖКХ – нехватка качественных кадров – как раз прямое следствие такой системы.

Еще одним недостатком АОД является то, что в системе, где она действует, невозможно осуществлять долгосрочное планирование. Все в ней привыкли реагировать на проблемы. Функционал каждого работника прописан в бумагах, но в реальности каждый начинает активно работать, только когда появляются срочные задачи (надавил начальник, пришла заявка от разъяренного жильца дома и т.п.) В остальное же время в компаниях с АОД идет спокойная «конторская» жизнь за чашечкой чая.

Обыденный пример такой «конторской» работы видел каждый, кто живет в многоквартирном доме.

ЖЭК, лето, сломался кран в доме, идем звать слесаря (дозвониться до учреждения обычно крайне трудно), заходим в кабинет, видим 3-4 работников, кто-то с чаем, кто-то за раскалыванием пасьянса в компьютере. Сам слесарь курит на крылечке. И тут приходит разрушитель идиллии – ужасный жилец дома, которому что-то нужно от «загруженных работой» людей. Тут же начинается имитация бурной деятельности, рассказы о том, как все заняты и как всем не до него. В лучшем случае все-таки удается добиться реакции и прихода слесаря к вечеру. В худшем – приходится уходить в частную компанию и искать помощи в починке крана там.

В случае, когда приходит начальник, и появляется срочная задача, эти люди тоже реагируют, и задача решается. После чего все опять впадают «в спячку».

При этом те, кто реагирует быстрее и четче, могут подняться по карьерной лестнице. Но проблема в том, что обычно именно в системе ЖКХ, где уровень заработной платы достаточно низкий, инициативных людей мало, а те, кто нарабатывает некий опыт либо начинают требовать большей зарплаты (обеспечить которую при низком финансировании достаточно трудно), либо уходят в другие копании. Опять же срабатывает проблема нехватки качественных кадров. Поэтому даже в режиме АОД проблемы решаются очень медленно, а иногда и вовсе не решаются. Слишком много сигналов от начальства или от жителей нужно, чтобы система начала двигаться.

В целом АОД помогает продержаться любой системе. Для поддержания жизнеспособности она вполне подходит. Более того, она позволяет быстро справляться с многими проблемами. Но! Во-первых, эта система ест ресурсов намного больше, чем выдает результатов. Во-вторых, в такой системе не возможно развитие, так как в ней нельзя задать четких плановых критериев и, соответственно, задать четкий план их достижения.

Альтернатива АОД

Значительно увеличить эффективность системы позволяет внедрение рутинной деятельности. То есть деятельности, при которой:

• прописаны все цепочки задач на день, определены механизмы их решения и их место в общей системе;
• механизмы решения представляют собой некий набор шагов и прописаны в инструкциях;
• ответственность за исполнение задач (по заданным инструкциям) четко закреплена за конкретными исполнителями;
• загрузка выполнением задач 8 часов в день (или больше, если это предписывается в инструкции по решению определенной задачи);
• руководитель в любой момент знает, чем занят его подчиненный (загружена его машина), как именно выполняется задача;
• отлажена система контроля выполнения задач.

Пример такой деятельности в разрезе исполнителя  – контролер лампочек на заводе.

В своей консалтинговой практике мы столкнулись с  достаточно интересной и продвинутой фирмой в части организации работы, где отдельная должность была выделена специальному человеку – контролеру лампочек. Он ежедневно ходил по кабинетам и, включая свет, проверял, не перегорела ли какая-то из лампочек. Если лампочка перегорала, он делал запись в своем блокноте. В конце рабочего дня он передавал свой отчет в соответствующий отдел, и там составлялся маршрут замены лампочек для электриков.

При этом другие сотрудники никогда не отвлекались на вызов электрика и спокойно работали в освященных помещениях.

Такие результаты были достигнуты благодаря четко выстроенной рутинной системе по поддержанию освещения в помещениях. В ней каждый исполнитель имеет свой функционал, но при этом его место четко закреплено в общей системе. В нашем примере мы познакомились с котроллером и электриком. Но за ними может быть еще целый штат людей, занимающихся смежными рутинами, направленными на поддержание освещения.

Пример рутинной системы на промышленном предприятии – работа конвейера. Существует система машин, загрузка которых зависит от выполнения каждой машиной своего плана. При этом они объединены единой рутинной деятельность по производству конфет.

Для владельца предприятия выгодно, чтобы каждая машина была полностью загружена, согласно своим техническим характеристиками. Поэтому он будет выстраивать работу своих подчиненных вокруг этих машин таким образом, чтобы машины не простаивали. Организовывать рутину на основе технических возможностей машины. Например, организовывать работу в несколько смен и т.п. Работа каждой машины с каждым рабочим – подрутина. В систему же эти подрутины объединяет конвейр. Это еще больше увеличивает эффективность системы в целом.

В сфере ЖКХ может быть организована такая же рутинная система по выполнению услуг для населения. Некий конвейер, по которому будут обслуживаться запросы жителей.

Подобное создано в сфере государственных и муниципальных услуг – это система Многофункциональных центров. В них можно получать документы, информацию, заказывать некоторые услуги в режиме одного окна и через интернет.

Для предприятий ЖКХ удобной рутиной могла бы стать, например, система по предупреждению поломок  коммунальной инфраструктуры (введение систематического контроля над  объектами) или проработанная пошаговая система по приему и обработке заявок от жителей.

Конечно, такие системы на сегодня могут быть прописаны на бумаге. Но по факту рабочих систем такого плана очень мало.

В целом же для любого предприятия важно в некой точке прийти к полной структуризации деятельности. То есть к созданию рутины во всех сферах работы компании.

Это позволит добиться следующих результатов.

• Значительно повысить эффективность системы за счет полного использования имеющихся ресурсов.
• Увеличить прозрачность и контролируемость системы. При любом сбое легко найти его причину и быстро его устранить.
• Снять кадровую зависимость. Прописанные в инструкции шаги по решению задачи каждого исполнителя понятны для человека с любым уровнем образования, что позволяет значительно расширить круг лиц, способных занять должность исполнителя в системе. Это дает экономию на зарплате персоналу.
• Создать отлаженную систему оказания услуг, что значительно повысит качество услуг ЖКХ.

Переход от АОД к рутине

По сути, каждое предприятие стремится к созданию рутины. Кто-то это делает на начальном этапе становления, кто-то позже. Но именно момент максимальной структуризации деятельности предприятия, момент создания максимально возможного количества рутин и полной загрузки всех ресурсов по разработанным правилам и является моментом, после которого можно принимать решения о дальнейшей стратегии развития предприятия и строить долгосрочные планы.

Конечно, мечтать о будущем можно и когда предприятие еще работает в хаосе АОДа, но на этом этапе еще нет целостной картины о функционировании и реальных возможностях предприятия. Не понятно, как оно работает. Режим АОД не дает возможности оценить реальную эффективность работы всех элементов системы (людей, оборудования, ресурсов). Не позволяет посмотреть на систему «сверху» и видеть все ее преимущества и недостатки.

Только после стадии рутинизации становится ясно, как именно работает предприятие и как его можно развивать дальше в реальности, а не в мечтах.

Но для перехода от АОД к рутине есть одно существенное требование – наличие достаточно большой суммы капитала.

Рутинизация деятельности – дорогое удовольствие. Оно требует серьезной аналитической работы, исследований каждого действующего на предприятии процесса, перестройки всей системы с учетом этого анализа и внедрения новых принципов работы. Для анализа и разработки рутин потребуются специалисты очень высокого уровня, которые, если даже есть на рынке, будут стоить дорого. Так же немалых денег потребует внедрение этих рутин.

Если у предпринимателей на начальном этапе создания компании есть достаточный стартовый капитал, он может создать изначально рутинизированное предприятие. Если нет - ему приходиться копить деньги на эту рутинизацию.

При этом у каждой рутины есть свойство расплываться. И даже если она изначально создана по всем правилам, она может скатиться до АОД. Обычно это происходит, когда по каким-либо причинам заканчиваются ресурсы на ее поддержание (денежные, человеческие, управленческие).

Именно это произошло в российской сфере ЖКХ. На этапе создания системы ЖКХ в советское время, она была высокорутинизирована. Вся система выстраивалась на жестких стандартах и нормативах. Работа каждого субъекта ЖКХ была четко регламентирована,  все работало по разработанному плану. Финансирование распределялось централизовано и, опять же, по планам, ресурсов было достаточно, чтобы поддерживать работу системы со вписанными в нее рутинами.

Однако уже в конце 70-начале 80-х все начало потихоньку расшатываться. Началась нехватка ресурсов (финансовых и человеческих) для поддержания рутин.

Отдельным элементам системы пришлось переходить в режим АОД и заниматься поиском решений в условиях постоянно сокращающихся ресурсов. Рутины начали давать сбои.

Окончательно все рухнуло вместе с развалом СССР, когда ресурсов на обеспечение ЖКХ стало не хватать тотально. Ни о каком планировании и работе по заданным регламентам уже речи не шло. Нужно было просто выживать, и АОД для этого оказался самым удобным режимом.

Сейчас ситуация поменялась. Ресурсов в системе ЖКХ стало немного больше, есть возможность использовать частный или заемный капитал. Не хватает только готовности руководителей предприятий ЖКХ к дорогому и трудоемкому процессу внедрения рутин. Очень трудно психологически отказаться от ручного управления в режиме АОД и перейти к выстраиванию структурированной работы по инструкциям. Особенно, когда постоянно думаешь о том, где взять деньги на поддержание системы.

Да, на первом этапе внедрения рутин понадобится много вложений. Но эти вложения позволят сэкономить миллионы, затрачиваемые на постоянное латание дыр и выполнение срочных задач, которые решаются при АОД, также это позволит значительно сэкономить на персонале.

Параллельно рутины позволят увеличить качество услуг. Люди будут понимать, что платят за реально качественные услуги, за счет чего будет снижена социальная напряженность по вопросам ЖКХ.

Все моменты экономии и повышения эффективности рутин можно легко просчитать, так как в основе рутинной деятельности лежат считаемые критерии оценки и ясен весь ход выполнения задач. Поэтому уже на начальном этапе, когда только предполагается усовершенствование работы предприятия через рутины, можно посчитать, во сколько обойдется перестройка системы, и сколько она принесет в будущем.

Возможно уже сейчас, пока еще сфера ЖКХ находится в среднем состоянии, руководителям, которые хотят, чтобы их предприятия развивались, а не просто держались на плаву, стоит заняться такими расчетами, подумать над изменением специфики своей работ и создать серьезный задел на будущее.

По-нашему мнению, любое предприятие, которое решиться на такую перестройку, сможет в итоге выйти далеко вперед в развитии и стать эталоном для других предприятий отрасли.

Подробнее о том, как устроена работа с рутинами и как может быть осуществлено их внедрение и поддержание мы поговорим в следующей статье. 

Опубликовано в  журнале "ЖКХ: журнал руководителя и главного бухгалтера" № 7/ 2014