Матрица героев нашего времени (Матрица АОД)

Для каждого времени свойственны свои герои. В разные века героями были аристократы, военные, рабочие. Сегодня это менеджеры.

Вспомним образ успешного человека. Мужчина (реже женщина) средних лет, в костюме, с ноутбуком в одной руке и с телефоном в другой. Вечно куда-то спешащий, выполняющий одновременно множество дел и держащий все под контролем. При этом у него насыщенная светская жизнь, в которой он развлекается и отдыхает, получая удовольствие от траты заработанных миллионов. На свою зарплату он может себе позволить и дом на берегу моря, и отдых в самых экзотических странах, и многое другое.

Именно такой образ успешного менеджера рисует нам кинематограф и различные художественные книги про лучших мира сего. Этот же образ активно эксплуатируется при продаже курсов управления (от банальных тренингов на лидерство, заканчивая курсами MBAи даже вузовскими программами по менеджменту), консалтинговых услуг и т.п.

За пределами картинки – реальные требования и их последствия для человека. Хороший менеджер ‒это тот, кто всегда может решить самые сложные задачи, ответить на неотложные вопросы, угодить начальству, всегда быть доступен для звонка с работы. Он незаменим, без него не обходится ни одно совещание, его мнение необходимо для принятия решений практически в любой ситуации, касающейся функционирования фирмы (государственной структуры). Он почетный гость на любом деловом мероприятии (конференции, форуме, конгрессе). С ним фирма «на коне», но как только он уходит, все может очень быстро начать разрушаться.

Такие менеджеры действительно очень хорошо зарабатывают и занимают высокое положение в обществе.  Но за это им приходится расплачиваться всем своим временем. На работу у них, как правило, уходит по 18 часов в день. Поэтому ни о каком отдыхе для них просто не идет речи.  

За красивой жизнью в картинках стоит очень напряженная деятельность, связанная с необходимостью сначала завоевать высокое положение, а потом его поддерживать. Как правило, к 45 годам – это совершенно вымотанные люди, которые однажды попав в колесо  своей карьеры, вынуждены по нему бегать постоянно, чтобы не утратить своего положения. Они должны приобретать новый опыт, решая проблемы, и совершенствовать знания, необходимые для роста в наиболее распространенной сегодня системе управления, основанной на аврально-опытной деятельности (АОД)[1].

Так какие же знания помогают современным менеджерам строить успешную карьеру? Какой инструмент является в их работе основным?

Прежде чем раскрывать все секреты, рассмотрим, где делают карьеру такие люди, в чем заключаются особенности среды, в которой развиваются современные менеджеры. Так как живем мы в России, то и смотреть будем на особенности работы российских менеджеров.

 

АОД

Исторически так сложилось, что в России наиболее развита система управления (как на государственном уровне, так и в фирмах), основанная на аврально-опытной деятельности (подробно особенности российской АОД описал в своей книге «Русская модель управления» А.П. Прохоров).

Но и в других странах она встречается. Масштаб распространения АОД зависит от уровня развития и проработанности рутин и проектной деятельности, о которых мы будем говорить подробнее в других статьях.

Активная работа в системах с развитой АОД строится вокруг реакции на постоянно возникающие срочные задачи. Как правило, они задаются внешними обстоятельствами и не являются плановыми.

Так как задачи срочные, их приходится решать в авральном режиме. А поиск решения заключается в переборе вариантов решений, которые приходят в голову участникам системы. При этом из-за временных ограничений, не идет речи о каком-то анализе. Действия осуществляются спонтанно по принципу «пан или пропал». Поэтому поиск решения каждый раз напоминает опыт: в случае успеха механизм запоминается и воспроизводится, в случае неуспеха – квалифицируется как непригодный. Таким образом, у участников процесса решения задачи накапливается определенный опыт (это слово в термине «аврально-опытная» деятельность используется в двояком смысле).

Вперед выходят те, у кого такого опыта больше всего. Чем больше опыта, тем больше знаний по решению различных задач. Тем больше ценен такой сотрудник.

Данная схема продвижения по карьерной лестнице характерна для любой компании, живущей в АОД. 

Вспомните, как построена работа в вашей компании. Наверняка, есть постоянные срочные задачи, которые спускаются в ваш отдел начальством или диктуются другими внешними обстоятельствами. Решение таких задач требует моментального реагирования, а значит отвлечения от запланированной на день работы. 

В группе, которой задают такую задачу, обычно происходит раскол. Кто-то сломя голову начинает «креативить», выдвигать предложения по ее решению, организовывать бурную деятельность и в итоге все-таки добьется некоего результата. Причем вполне возможно, что результат будет отрицательный. В этом риск АОД. Но и при отрицательном результате образуется опыт. Так что определенный плюс от бурной деятельности такого «креативщика» сохраняется. Он и система в целом запоминает, как не надо делать. 

 Другой будет тихо выполнять свою работу, затаившись в углу, и делать вид, что никакой срочной задачи нет. В результате такой тихой работы он не провалит дело, но и не будет иметь шансов успешно завершить срочную задачу и выделиться среди остальных.

Естественно, вверх по карьерной лестнице продвигаются люди из первой группы. Чтобы это произошло, должно выполняться одно из трех условий (или все одновременно):

1. количество положительно решенных задач у сотрудника преобладает над отрицательно-решенными;
2. у сотрудника среди решенных задач есть очень яркие, причем настолько, что они затмевают все существующие неудачные опыты;
3.  сотрудник очень хорошо умеет «имитировать бурную деятельность» и «продавать себя». В качестве инструмента продаж, он, среди прочего, может присваивать результаты того, кто оказался менее талантлив в своем представлении на публике.

В процессе АОД у сотрудника накапливается некий набор  из задач и способов их решения. На определенном этапе этот набор структурируется. Некоторые задачи, которые можно классифицировать, объединяются в группы, остальные занимают статус абсолютно уникальных.

В любом случае у накопившего опыт сотрудника в голове складывается некая матрица принятия решений, которая становится его основным инструментом в работе и помогает при построении карьеры.

 

Матрица принятия решений

Суть матрицы

У каждого сотрудника матрица принимает свои формы, от этого не меняется ее суть. Мы представим матрицу в таком виде:

Задачи	Предпринятые для решения задачи, действия
	1	2	3	4
1	+	-	-	+
2	-	10	-	5
3	6	2	8	10
4	10	-	7	1

По вертикали откладываются некие задачи (проблемы), с которыми сталкивался менеджер в ходе своей личной АОД. По горизонтали – действия, которые были предприняты в рамках аврала.

Действия могли привести или не привести к решению задачи. Соответственно, успешные действия отмечаются в табличке плюсом, неуспешные минусом.

Если приблизительно одинаковые задачи вставали несколько раз и для их решения предпринимались разные действия, то имеет место ранжирование успешных задач (например, по 10 бальной шкале). Таким образом, становится ясно, какие действия принесли лучший результат.

При этом нужно учитывать особенности человеческой психологии. Как правило, мы вытесняем из сознания отрицательный опыт различными способами. Поэтому в матрицу чаще всего попадают только положительные результаты, а отрицательные остаются «за кадром».

Некоторым, конечно, удается удержать на уровне сознания именно отрицательный опыт, что позволяет им не наступать на одни и те же грабли. Но это, к сожалению, происходит редко, поэтому матрица складывается в основном из положительных примеров.

Еще одной особенностью матрицы является то, что в ней нет никаких объективных критериев оценки применения того или иного способа решения задачи. Проанализировать применимость того или иного метода просто невозможно.

Основным критерием является фактическое выполнение/не выполнение задачи в результате некоего предпринятого действия. Дополнительными критериями в случаях, когда задача была поставлена несколько раз и применялись разные действия для ее решения, могут быть скорость выполнения задачи и количество затраченных на ее выполнение ресурсов.

Несмотря на относительную конкретику дополнительных критериев и они не особо помогают при анализе произведенных действий, так как из матрицы совершенно не ясно, почему были совершены именно такие действия и почему было сэкономлено время и ресурсы.

Причин же может быть множество, начиная от внешних условий, в которых она выполнялась, заканчивая настроением исполнителей.

 

Источники образования матрицы

1. Первым источником для создания матрицы является обучение новичков на рабочем месте.

Для каждого, кто приходит в новый коллектив, найдется коллега-наставник, вводящий его в курс дела. Он рассказывает, «как устроена жизнь» в компании. Как в ней выполняются поручения, как решаются проблемы. Когда у новичка возникают какие-то задачи, наставник может помочь ему в решении, поделившись своим опытом из матрицы.

Таким образом, у новичка начинает складываться своя матрица, пока состоящая в основном из опыта наставника.

2. Основной источник для создания собственной матрицы – личные знания менеджера, полученные в результате решения задач в рамках АОД.

Хороший менеджер (в рамках АОД) должен постоянно подпитывать этот источник. Для актуализации и расширения своего основного инструмента ‒ матрицы, он должен постоянно решать задачки и накапливать новый опыт.

Этот источник самый полезный для менеджера, так как он формируется на основе его личного опыта и, сталкиваясь с задачами, уже имеющимися у него в матрице, он может воссоздать обстоятельства, при которых он применял те или иные действия. Правда воссоздание и анализ картинки – это уже высший пилотаж. Обычно в рамках АОД менеджеры ограничиваются простым повторением действий из прошлого опыта.

Последующие источники менее качественны, так как не дают данных об исходной картине.

3. Учебники с частью чужих матриц.

По сути, любая матрица ‒ это набор так называемых «лучших практик». Сегодня очень модно собирать такие практики в учебники и предлагать менеджерам, желающим улучшить работу в своих компаниях. Однако так же как и в матрице, в них не вводятся объективные критерии оценки срабатывания того или иного действия. Поэтому очень сложно разобраться, что же в действительности привело к положительному результату: удачное стечение обстоятельств или предпринятые и описанные менеджером действия по решению проблемы.

Кроме того, в таких книгах обычно не расписывается конкретный алгоритм решения задачи, не задаются нормы и стандарты для действий исполнителей, не определяются реперные точки, позволяющие следить за правильностью выполнения действий, которые должны привести к решению задачи. Вместо всего этого просто рисуются красивые истории из деловой жизни успешных менеджеров и широкими мазками описываются их действия в той или иной ситуации.

Детали же, необходимые для понимания использованных ими методов, остаются не раскрытыми. Причем это происходит не от того, что авторы учебников  хотят сохранить  их в секрете. Зачастую они сами не могут объяснить конкретные причины получения положительного результата.

4. Обучающие курсы по управлению (MBA,  MPA и т.п.)

На таких курсах для обучения управлению используются кейсы успешных компаний, которые так же являются частью чужих матриц со всеми вытекающими последствиями, описанными выше.

Менеджеры на таких курсах расширяют свои матрицы. Получают дополнительные наборы задач и действий по их решению. При этом они не получают знаний о критериях применимости тех или иных решений, необходимых для получения аналогичных результатов.

5. Стажировки на других предприятиях и различные конференции, совещания и т.п.

В этом случае менеджеры обмениваются своими матрицами между собой.

6. Подглядывание.

Такой источник часто используется на государственном уровне при написании законов и разработке различных программ развития.

Менеджеры-чиновники смотрят на чужой опыт в интересующей их области и пытаются воссоздать его путем простого копирования.

Так, например, при написании какого-либо закона часто за шаблон может быть взят либо закон другого государства, либо закон СССР. В крайнем случае, берутся законы РФ, созданные ранее.  Затем они немного корректируются с учетом сегодняшних реалий и выходят в свет. При этом никто особо не анализирует, в связи с чем именно так был написан закон, использованный в качестве шаблона. Какие тогда были внешние обстоятельства, какие цели преследовали его создатели и т.п.
Также чужой опыт копируется в построении государственных структур.
Например, один из больных вопросов, который сегодня часто всплывает – построение института местного самоуправления в России, когда на основе копирования опыта нескольких стран был создан механизм работы местных структур власти, очень мало адаптированный к российской действительности.
Законы о местном самоуправлении писались не исходя из продуманных целей и заданных изначально конкретных критериев эффективности, а исходя из желания, чтобы у нас было так же как «за границей». Потому что у них все хорошо работает, и народ доволен. В результате формальная задача построения местного самоуправления в России была успешно решена путем копирования и компиляции действий из чужих матриц. В итоге же мы имеем подсмотренный механизм, который у нас совершенно не работает.

От этого примера перейдем к более подробному рассмотрению методов использования матрицы.

 

Использование матрицы

В зависимости от сложности задач, количества полученных при АОД решений и личности самого менеджера можно выделить две группы методов по использованию матрицы[2].

1.  Простой метод основан на тривиальном копировании действий – реакций на аналогичную задачу в прошлом. Этот метод используется, когда в матрице менеджера есть только один опыт по решению задачи и спектра различных решений задачи не накоплено. Берется просто то что есть и применяется для вновь возникшей аналогичной задачи. При этом могут возникнуть некоторые непроизвольные изменения в действиях. Тогда этот опыт уже будет добавлен в матрицу принятия решений и ему будет присвоен некий балл (лучше/хуже предыдущего опыта).

Этот же метод применяется при решении простых задач, когда не надо особо задумываться о том, какое действие из всего списка в матрице лучше использовать. Берется то действие, которое в данной ситуации проще сделать.

Чаще такой метод возникает при решении сверхсрочных задач, возникающих в течение дня. Для долгосрочных задач, которые тоже возникают в АОД и решаются при помощи матрицы принятия решений, используются более сложные методы.

2. Составной метод предполагает некую адаптацию к существующей задаче и хотя бы минимальное применение анализа существующих матриц.  Метод раскладывается на несколько подтипов.

2.1. Метод компиляции из наиболее успешных действий – ответов на аналогичные задачи. Он подходит, когда возникает задача, которая не раз встречалась в истории, и для ее решения предпринимались различные действия.

Так, например, крупные компании сталкиваются с задачей по созданию системы мотивации сотрудников (отметим, в рамках АОД могут решаться и долгосрочные и даже стратегические задачи, требующие введения системы). Эта задача спускается в отдел (департамент, проектную группу), во главе которой ставится менеджер с большим опытом по решению таких задач. Он строил системы мотивации сотрудников в процессе своей работы, учился этому на различных курсах, смотрел, как делали другие. В результате у него создалась очень широкая матрица по решению такой задачи. Работой менеджера в этом случае является подбор наилучших вариантов решений из матрицы.

Он собирает некую мозаику действий, выбирая из каждого пункта матрицы по действию, которые кажутся ему наиболее успешными. При этом критерием отбора служит исключительно собственные ощущения и модель рациональности, которая сидит в голове у самого менеджера. Критерии такой модели стороннему наблюдателю определить невозможно. Тут скорее срабатывает внутренняя интуиция менеджера, основанная на полученном в прошлом опыте.

В результате получается набор действий, использованных в прошлом для решения аналогичных задач, собранный на основе личной матрицы и интуиции менеджера.

2.2. Метод построения сверхсложных задач.

В некоторой степени это разновидность метода компиляции. Разница только в том, что менеджер составляет на основе своей матрицы очень сложные мозаики действий, которые в реальности бывает очень сложно реализовать. Пытаясь учесть весь опыт и внедрить все когда-то использованные решения, он создает огромного монстра Франкенштейна, который оказывается неприменим на практике. В результате такие модели решения задачи остаются на бумаге (в отчетах менеджеров или в учебниках), а в реальности приходится использовать другие методы.

2.3. Метод предельной рефлексии. Очень редкий метод, который применяется менеджерами, способными к глубокому анализу действий, предпринятых в прошлом. Этот анализ предполагает, что менеджер не просто вспоминает, как он поступил, но и четко знает, почему он так поступил. В процессе анализа:

• должна быть построена история появления задачи;
• пошагово расписаны все действия, предпринятые для решения задачи;
• описана внешняя и внутренняя среда, в которой возникла и была решена эта задача, дана информация о том, как эти среды изменялись;
• собрана мельчайшая информация об особенностях использованных ресурсов и другие детали.

В этом случае матрица обогащается деталями, необходимыми не просто для повторения предыдущего опыта, а для полноценного построения некой системы. В процессе анализа может быть выявлено, что в предыдущей ситуации были совершенно иные условия, которых нет сейчас, поэтому повторение невозможно и не приведет к успешному результату. Или, наоборот, будут выявлены детали, которые позволяют добиться положительных результатов вне зависимости от условий и т.п.

Такой метод помогают использовать менеджерам консультанты, которые вытягивают из них истории решения задачи и строят из этих историй картинку развития событий.

Хорошие менеджеры тоже умеют это делать. Но у метода есть существенный недостаток, затрудняющий его применение в условиях необходимости быстрой реакции на проблему – он очень трудоемкий и затратный по времени.

Для того чтобы его использовать, менеджеру приходится выйти за пределы АОД и потратить много времени для построения историй и системы решения задачи, основанной на этих историях.

Именно поэтому часто используются внешние консультанты, которым не надо помимо разработки методов решения конкретной задачи заниматься еще и постоянным решением прочих задач в авральном режиме. 

Объединяет все методы (в последнем это проявлено меньше, но все же тоже отмечается) то, что при выборе действий нет никаких объективных критериев.

Менеджер выбирает действия из своей матрицы на основе собственных суждений, импульсивно. Единственный критерий – подействовало/ не подействовало в прошлый раз.

Если решения принимаются на общем собрании, выбор происходит в зависимости от убедительности предлагающего решения. Убедительность же основана не столько на рациональности, подкрепленной детальными моделями реализации задач с конкретными критериями оценки эффективности этих моделей, а исключительно на личных качествах менеджера. Среди таких – умение убеждать, накопленный опыт решения задач, статус человека в иерархии – все то, что он получил в результате своей работы в АОД.

Отсутствие критериев оценки применимости тех или иных действий заставляет при использовании их для решения задач четко их повторять. Такой процесс больше похож на некий ритуал, чем на осмысленное применение метода.

Как шаманы вызывали дождь плясками с бубном, потому что так делали их предки (никто не пытался осмыслить и оценить эффективность своих действий), так же современные менеджеры повторяют действия, которые делали они сами или другие менеджеры. Сработало – значит, все верно повторили, не сработало – значит, где-то в повторении допустили ошибку или выбрали не тот методы из матрицы. Дальше решение проблемы идет методом перебора, существующих в матрице решений.

Фактически из матрицы невозможно рационально выбрать абсолютно правильное решение, все они по большей части ситуативны.  Поэтому у хорошего менеджера должна быть большая матрица. То есть он должен знать множество ритуалов. И если не подошел один, тут же предложить другой.

Есть хороший анекдот на эту тему про старого еврея и кур.

Еврей приходит к Раввину (обладателю огромной матрицы решений), и говорит:
‒ Ребе, помогите, куры дохнут!
Раввин подумал, порылся в Талмуде, и говорит:
‒ Попробуй их в морской воде искупать.
Еврей возвращается через неделю, и говорит:
‒ Ребе, всё равно куры дохнут!
Раввин подумал, порылся в Талмуде, и говорит:
‒ Попробуй их кормить свежей редькой.
Еврей возвращается через неделю, унылый, и говорит:
‒ Ребе, куры все сдохли!
Раввин почесал в затылке, и говорит:
‒ Жаль, а у меня ещё столько хороших идей было...

У Равина уже была матрица решений, менеджеру же, чтобы быть «мудрее» нужно постоянно расширять свою матрицу.  Для чего ему и приходится постоянно решать задачи в рамках АОД, бегать как белка в колесе, быть в самом центре событий. При этом умение рефлексировать ему совершенно не нужно. Главное – набрать как можно больше ритуалов. Отсюда – постоянная загруженность менеджеров, работающих в рамках АОД. Как только они выйдут из системы, они рискуют пропустить новую интересную задачу, отреагировав на которую можно получить незаменимый опыт.

Получается,  менеджер постоянно занимается взаимодополняющей деятельностью: с одной стороны, он предлагает наработанные решения по задачам, уже записанным в матрицу, с другой – постоянно обновляет свою матрицу решениями задач, которых до этого в матрице не было (выполняет сразу две роли из анекдота: и советует  и копит опыт).

 

Проблемы АОД

Функционирование системы в  рамках АОД с использованием матрицы принятия решений позволяет ей быть очень гибкой и адаптироваться к любым внешним обстоятельствам. Однако такая особенность вызывает ряд серьезнейших проблем:

1. Невозможность оценки принятого решения.

Эта проблема проходит «красной нитью» по всему вышеизложенному тексту. Она связана с отсутствием критериев оценки действий менеджеров в той или иной ситуации.

Эти критерии не задаются никем изначально, так как реакция на задачу идет в авральном режиме. В матрице они также не отражаются, так как для менеджера важен только конечный результат (решил/не решил задачу в результате данного действия). В результате при применении матрицы невозможно осознанно построить алгоритм решения проблемы,  все действия из нее выполняются как ритуал.

2. Сильная зависимость от менеджеров–обладателей наиболее широких матриц принятия решений.

Только эти люди знают, как правильно проводить ритуалы, чтобы поддерживать создаваемую ими же систему. Они всегда находятся «на подхвате» и в любой момент могут «залатать» появившуюся дыру в системе.

Их опыт необходим для постоянного реагирования на проблемы. Без них система, основанная на АОД, просто рухнет, так как в ней нет структур, основанных на четко заданных принципах работы. Структур, работу которых можно задать и оценить конкретными нормами.

3. Невозможность реализации стратегий развития.

В режиме постоянного АОДа любая стратегия воспринимается как чуждый элемент.

В целом система может показывать положительные результаты работы, но эффективность ее, как правило, очень низка. В такой системе наблюдается постоянный хаос, люди бегают по срочным задачам, постоянно собираются совещания, на которых проводятся обмены матрицами. Поиск решений происходит в авральном режиме. Все работают «на нервах». Нет ни минуты на то, чтобы оглядеться и постараться обдумать ситуацию. Решения нужно предлагать здесь и сейчас.

Выигрывают в такой системе только менеджеры с матрицами. Они являются незаменимыми сотрудниками. В результате этого их заработные платы постоянно растут. Они востребованы на рынке труда. Их статус в обществе, как экспертов по решению проблем, дает им высокую степень независимости.

Тот, кто создал себе большую матрицу, может консультировать сразу несколько компаний, что опять же создает для него дополнительные бонусы, связанные с расширением его матрицы.

При этом, как только хороший менеджер уходит из компании, она рискует развалиться. Так как вся система держится на его представлениях о том, как должно все работать. Он не строит автономных структур. Все его предложения завязаны на ситуативных действиях – реакциях на определенные проблемы. Он не создает систем, способных на длительную жизнь. Поэтому все пытаются его удержать. Отпустить такого человека страшно. И этот факт менеджеры прекрасно используют для манипуляций.

Пожалуй, одним из лучших в новейшей истории России примеров такого менеджера был Б.Н.Ельцин.
Он быстро понял, что по нашей Конституции единственной сферой, которая находится в полном распоряжении президента, является реагирование на проблемные ситуации, возникающие в стране. То есть только за счет решения проблем он мог показать, насколько он незаменим.
И именно реагированием на проблемы он и занимался на протяжении всего времени своего пребывания в кресле президента.

Пока страна или компания живет в рамках АОД, потребность в таких менеджерах будет только возрастать. Без них невозможно поддерживать систему, которая находится в вечном хаосе.

Пока есть хаос, они будут оставаться героями, умеющими быстро реагировать на любые сложности. С другой стороны, пока есть такие герои, им нужно поддерживать свою среду обитания, свой хаос.  Чтобы изменить ситуацию, и хотя бы частично структурировать повсеместный хаос, нужны новые герои.

Герои, способные к анализу опыта предыдущих поколений и выстраиванию структур, которые будут работать без их вмешательства. Их работа будет заключаться не в том, чтобы постоянно реагировать на проблемы, а в том, чтобы раз и навсегда разработать структуру для решения такой проблемы и больше к ней не возвращаться.

Сегодня они уже есть среди нас. Подробнее о том, кто они и как их найти, мы поговорим в следующей статье.