Лучшие практики как управленческий миф

В теории управления существует множество мифов. В этой статье мы не ставим цели развенчать все существующие мифы, в центре нашего внимания будет фигурировать один из самых живучих и устойчивых мифов – наличие универсального «рецепта успеха». Речь идёт о том, что в управлении существуют технологии, которые с высокой вероятностью позволяют привести любую фирму к успеху. За этими технологиями закрепился термин лучшие практики. Суть мифа состоит в том, что для успеха достаточно скопировать эти самые лучшие практики и, спустя некоторое время, пожинать плоды.

Предпосылки для развития предпринимательства

Начать придётся издалека. После распада СССР Россия столкнулась с необходимостью встраивания в рыночную экономику. Переход к рыночной экономике создал серьёзный стимул для развития предпринимательства в России.

Во-первых, Россия представляла собой крупный неосвоенный рынок. В рамках плановой экономики потребностям людей не уделялось много внимания, и товары продавали себя самостоятельно (за счёт дефицита). После распада плановой системы потребности вышли на первый план, и появился спрос на множество различных товаров. Появился рынок.

Во-вторых, в рамках рыночной экономики многие профессии оказались невостребованными. Вместе с тем появился спрос на абсолютно новую для нас профессию – профессию предпринимателя. Нельзя сказать, что в СССР предпринимателей не существовало. Они, конечно, были. Но предпринимателей называли спекулянтами и создавали вокруг них образ злодеев, которые наживаются на чужих неприятностях.

Развитие моделей управления в России

Опыта предпринимательства у нас не было. При этом всем рассказывали про Запад, который этим опытом обладал. Российские предприниматели не стали изобретать велосипед и пошли по пути копирования западных моделей управления, которые на практике доказали свою успешность. Может, это прозвучит немного странно, но западные модели копировались в очень благоприятных условиях. Мы не пытаемся сказать, что в лихие 90-е люди жили хорошо. Речь о другом.

Западные модели управления копировались в условиях наличия крупного неосвоенного рынка, который не предъявлял жёстких требований к управлению. На неосвоенном рынке качество модели управления не имело большого значения – рынок прощал многие ошибки. К тому же западные модели управления создавались с учётом работы в условиях расширения спроса, а неосвоенный рынок представлял собой пример очень быстрого расширения спроса. Естественно, что в таких условиях западные модели работали хорошо.

Порой, правда, возникали некоторые сложности.

Первая сложность была связана с быстрым ростом. Довольно часто мелкая компания в короткие сроки вырастала и становилась крупной, после чего механизм управления начинал давать сбои. Появлялась проблема внутренних коммуникаций, проблема работы с клиентами и множество других проблем. Главной проблемой было то, что с ростом компании собственник терял контроль над происходящим и смутно представлял, что происходит в компании.

Вторая сложность была связана с ограниченностью рынка. Понятно, что любой неосвоенный рынок рано или поздно будет освоен. Но это понятно в теории. На практике управленцы сталкивались с тем, что в один прекрасный момент модели управления, заточенные под постоянный рост, переставали работать.

Все проблемы управления списывались на молодость российской рыночной экономики. Западные управленцы снисходительно взирали на своих российских коллег и говорили, что им не хватает опыта. Этот опыт предлагалось почерпнуть из западных учебников по менеджменту, программ MBA и книг, в которых были собраны лучшие практики.

Кризис 98 года и случайный успех

И тут случился шок. Сюрприз преподнесла внешняя среда – в 1998 году в России начался кризис. В условиях кризиса многие модели управления оказались несостоятельными. Рынки начали сжиматься, а как работать в условиях сжатия рынков – было совершенно непонятно.

Так уж получилось, что кризис был не очень долгим. После периода быстрого падения начался период быстрого роста, который был привычным и понятным. Модели управления вновь заработали.

Посткризисное восстановление шло своим чередом. Время, когда модели управления дали сбой (кризис), казалось страшным сном. Потом России опять повезло. В 2002 году начался устойчивый и продолжительный рост цен на ресурсы, составлявшие основу российского экспорта. Доходы населения стали увеличиваться, и российская экономика вновь вошла в стадию расширения рынков.

Здесь возникла проблема. С ростом доходов населения стал исчезать стимул заниматься предпринимательством, поскольку вопрос выживания уже не стоял на повестке дня. Можно было просто устроиться в крупную фирму и, спокойно, без напряжения получать деньги.

Время лучших практик

Благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, которая выражалась в постоянном росте экспортных доходов, позволила продолжить расширение рынков. Рынки росли, модели управления работали. Но постепенно рынки стали насыщаться. В условиях освоенного рынка старые модели управления переставали работать, и российские управленцы вновь решили воспользоваться западным опытом. Пришло время менеджмента, MBA и лучших практик.

Но почему-то внедрение лучших практик довольно часто заканчивалось неудачей. Эти неудачи старались не озвучивать, поскольку мало кто готов публично признать тот факт, что совершил ошибку. Западные консультанты доброжелательно улыбались и говорили, что неудачи представляют собой частные случаи и вызваны различными причинами (неправильно внедрили, выбрали неподходящую лучшую практику и т.д.)

Пожалуй, самым наглядным примером является внедрение ERP-систем. Начиналось всё с того, что идеей внедрения ERP загорался собственник или топ-менеджмент. После этого нанимались консультанты, которые рассказывали заказчику какая классная штука эти ERP. Они проводили работу, внедряли ERP и писали жизнерадостные отчёты о том, что очередная компания приобщилась к высшему обществу. При этом сама ERP не работала, но руководству об этом старались не сообщать. Ведь тогда получалось, что это самое руководство зря потратило кучу денег и лишь усложнило работу своих сотрудников.

Ещё одним примером являются стандартные маркетинговые технологии. В учебниках написано, что перед выводом продукта на рынок надо сначала провести исследование спроса, потом разработать продукт с учётом этого самого спроса и вывести его на рынок. Схема простая и логичная, поэтому многие компании покупались на это и заказывали маркетинговые исследования. Эти исследования проводились по стандартным методикам (записаны в учебниках), быстро устаревали, а выпускавшиеся на их основе продукты часто проваливались. Бывали, правда, и успешные случаи, но они были слабо связаны с результатами маркетинговых исследований.

Почему лучшие практики не работают

Можно привести множество примеров провалов. При этом надо понимать, что в этой области анализ сильно затрудняют PR-технологи. Ведь нам рассказывают не о многочисленных провалах, а о немногочисленных успехах. Этими историями успеха заполнены страницы учебников и популярных управленческих книг. Истории управленческих успехов порождают множество ложных ожиданий и бессмысленных надежд. Наша задача состоит не в том, чтобы привести множество подтверждающих нашу точку зрения примеров. Нам надо разобраться, почему лучшие практики не работают.

Прежде всего надо понять, откуда берутся лучшие практики. Для капитализма характерен постоянный процесс смены лидеров. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер назвал процесс развития капитализма процессом «созидательного разрушения», в рамках которого на смену старым компаниям постоянно приходят новые[1]. Если мы возьмём текущих компаний-лидеров, то выяснится, что каждая из них каким-то образом добилась успеха. Всем интересно знать, как это произошло, поэтому начинаются поиски рецепта успеха.

Сначала выясняется, что делала отдельная компания-лидер. После этого все действия компаний-лидеров собираются в одну кучу, и между ними ищется что-то общее. Если это общее обнаруживается, то оно тут же объявляется лучшей практикой. Чем больше историй успеха связано с лучшей практикой, тем больше она раскручивается. Лучшая практика встраивается в учебники по управлению, в программы MBA и объявляется чуть ли не догмой.

Никто не говорит о том, что успех компании-лидера мог быть случайным. Не говорит, что успеху могли сопутствовать уникальные обстоятельства, которые больше ни разу не встречались. Мы не знаем, что на самом деле думал собственник, сколько он думал над идеей, чего ему стоила её реализация. Мы не знаем о том, сколько компаний пробовали осуществить аналогичную идею – и разорились.

Анализ истории успеха изначально заточен на поиск универсального рецепта успеха. Он исходит из гипотезы, что существует универсальная управленческая модель, которую по кусочкам можно собрать из лучших практик. Эта же гипотеза утверждает, что успех просчитывается.

Но это не так. Успех не может быть просчитан. Успех не является кладом, который можно найти и жить припеваючи. При этом процесс постоянной смены лидеров создаёт иллюзию развития управленческой теории. Приходят новые лидеры, список лучших практик обновляется, учебники переписываются, программы MBA расширяются. Люди продолжают изучать набор управленческих технологий, которые сработали в конкретной ситуации в прошлом, и пытаются сделать их новой нормой в поисках универсального рецепта успеха.

Рецепт успеха

Нас часто обвиняют в пессимизме. Дело в том, что в попытке решить некую проблему мы пристально её изучаем и стараемся достичь максимальной степени проблематизации. В какой-то момент кажется, что решить проблему уже невозможно – остаётся сложить руки и ничего не делать. Но наш подход состоит в максимально честном изучении проблемы – потому что иначе её не решишь.

Здесь же нам осталось сказать следующее. Лучшие практики – это миф. Он родился из-за той каши, в которую превратилась современная теория управления. И надо понять, что в этой каше очень сложно разобраться – в том числе и это обстоятельство толкает людей на поиски универсального рецепта успеха.

Вообще говоря, рецепт успеха существует. Просто для каждого предприятия он свой. Мы рекомендуем вам не попадаться на удочку адаптации чужих успехов и думать своей головой.

 Журнал "Коммерческий директор", май 2012