Проблема иерархии в управлении

Что делает любой человек, когда ему по той или иной причине понадобится построить систему управления каким-нибудь большим и сложным объектом. Первым делом он начинает рисовать пирамиду, то есть иерархию.

Вот как это описывает выдающийся американский экономист Дж.К.Гэлбрейт, который во время второй мировой войны возглавлял управление по контролю над ценами.

«Что делает человек, когда в его ведение поступают все цены в Соединенных штатах? Вступив в должность, я в первое же воскресенье отправился в Блейн-Мэншен и в одиночестве засел за классификацию американской промышленности по материалам бюро статистики. Так я определил подразделения своего аппарата – отделы цветных металлов топлива, стали, черных металлов и стальных изделий, текстиля, кожи, одежды и так далее.

Впоследствии эти подразделения были поделены на еще более мелкие отделы и подотделы. Так что за одеждой шла обувь, затем открывался микрокосм подметок и резиновых каблуков. Обо всем этом я имел самое смутное представление» (стр.811).

Давайте зададимся вопросом – а почему, собственно, иерархию? Откуда мы вообще взяли, что система управления должна строиться как иерархия?

Привычка? Да, мы с самого детства сталкиваемся с системами управления, построенными как иерархии. В школе мы быстро узнаем, что над учителем стоит директор, спустя какое-то время узнаем, что есть еще какое-то РОНО, которого учителя боятся еще больше, чем директора, да и сам директор его побаивается. Если же в старших классах мы поинтересуемся, кто придумал такую жуткую вещь, как ЕГЭ, то и учителя, и директор, и РОНО, если у нас будет случай его спросить, кивнут вверх на министерство образования.

В общем, к ВУЗу, а сейчас почти все куда-нибудь поступают, мы уже готовы, поэтому не удивимся, встретив и там управленческую пирамиду. А заодно и в школе, и в ВУЗе нас познакомят с тем, как устроено государство, в котором мы живем – и мы увидим ту же самую пирамиду. А в эпоху, когда существовали такие явления, как пионерская организация и комсомол, наше понимание того, как должна выглядеть система управления, доводилось до совершенства.

Так что приходя на работу, мы уже ничему не удивляемся, даже в тех случаях, когда сталкиваемся с явной неэффективностью управления, абсурдными и нелепыми ситуациями. В лучшем случае мы придем к выводу, что та конкретная управленческая пирамида, с которой мы имеем дело, построена неправильно, либо наполнена неподходящими людьми.

Так что когда перед нами самими встает задача написать систему управления, мы недрогнувшей рукой вычерчиваем пирамиду и прикидываем, кто из наших знакомых какое место в ней займет, искренне надеясь на то, что уж мы-то сумеем избежать ошибок, с которыми сталкивались в нашей предшествующей деятельности.

Привычка – огромная сила. Впрочем, мы знаем, что бывают и вредные привычки. А в данном случае речь идет именно о вредной привычке. Оборотной стороной действий по привычке обычно является обычная человеческая лень.

Мы не захотели детально разобраться в том, чем именно мы собираемся управлять, в каких взаимоотношениях с объектом управления будет находиться система управления, кто и что будет делать на той или иной конкретной позиции. Мы надеемся, что люди, которых мы поставим на более низкую позицию, разберутся в тех тонкостях, в которых мы не стали разбираться. Или, в крайнем случае, подберут подходящих людей, которые это сделают.

А при таком подходе любая схема, какой бы идеальной и тщательно продуманной она нам не казалась, будет давать сбои. Вверху будут надеяться на то, что внизу проявят инициативу и где надо все подправят. Внизу будут ждать указаний от верха, которому «лучше видно». А когда что-то не сработает, верх начнет все валить на бездельников внизу, а низ будет крыть нехорошими словами «идиотов-начальников». И прощай так любовно прописанная гармония!

Посмотрим еще раз приведенную выше цитату, в которой Гэлбрейт не стесняется признаться, что он имел самое смутное представление о том, что происходило в возглавляемой им структуре. Внизу, впрочем, это понимали, и высшее руководство тоже не очень жаловали[1].

Конечно, в описанном нами случае речь шла о военном времени (война все спишет), да и дело было совершенно новое: регулирование цен в США, цитадели свободного рынка - незадолго до этого о таком нельзя было даже и помыслить. Но ведь такой подход обычен и в мирное время, и не только в государственных структурах, но и в бизнесе.

В общем, то обстоятельство, что в сфере управления мы постоянно сталкиваемся с иерархиями, ни о чем нам не говорит. Возможно, что так действительно эффективней, а возможно, что это просто проявления свойственной людям лени. Могут быть и другие объяснения – позже мы и о них поговорим.

В качестве аргумента в пользу построения систем управления как иерархий можно привести следующий: человеку свойственно стремление выделяться из сообщества себе подобных, и поэтому иерархическое построение системы управления идеально соответствует природе человека.

Аргумент этот ни с какой точки зрения не выдерживает критики. В нем просто напросто отсутствует элементарная логика. Здесь как в известной поговорке: «в огороде бузина, а в Киеве дядька».

Предположим, что человеку действительно свойственен иерархический инстинкт (с этим утверждением вообще трудно спорить). Но какое отношение это имеет к управлению, и тем более к его эффективности?

Возьмем такую сферу деятельности, которая напрямую апеллирует к иерархическому инстинкту, как спорт. Вот на пьедестале почета три атлета: один, победитель, выше всех; занявший второе место – пониже; еще ниже – обладатель третьего места. Ну и за пределами видимости большая толпа спортсменов, которым призового места не досталось.

Иерархия налицо. Но ее наличие вовсе не означает, что человек, занявший первое место, может управлять тем, кто занял второе. И даже тем, кто занял последнее – не может. Не получится у него объяснить своим соперникам, что в следующий раз им следует бежать помедленнее или прыгать пониже – потому что он начальник, а они должны его слушаться.

Но ведь и в бизнесе также. Регулярно публикуется список Forbesсамых богатых людей мира. Люди, попавшие наверх, наверное, очень рады этому обстоятельству. Но даже самый богатый человек не может что-либо приказать самому бедному жителю планеты.

Иерархический инстинкт играет важную роль в мотивации людей. Но в системе управления мотивация – очень важный, но лишь один из факторов, имеющих значение. И совершенно непонятно, почему схема управления должна строиться, отталкиваясь только от одного из факторов. Впрочем, управленческая иерархия и с мотивационной точки зрения не является эффективной.

Многие слышали про принцип Питера. Чаще всего о нем вспоминают, когда сталкиваются с очередным проявлением «начальственной дури». Если обстоятельства не располагают к употреблению резких выражений, или говорящий желает продемонстрировать свою образованность, он бормочет какие-то слова про «уровень некомпетентности».

На самом деле принцип Питера гораздо глубже, и имеет прямое отношение к обсуждаемой нами теме. Прежде всего, напомним точную формулировку принципа Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Как видим, принцип иерархии является ключевым; собственно, именно он и является предметом анализа, а вовсе не недостатки начальников.

В своей книге Л.Питер показывает, что иерархические структуры управления, во-первых, неправильно выполняют функцию мотивации работников, а во-вторых, используемые в качестве инструмента мотивации, приводят систему управления к деградации.

Как поощрить хорошего учителя? Причем, скорее всего, если учитель действительно хороший, ему самому поощрение не нужно, он и так будет продолжать работать также хорошо, как и раньше. Но хорошего учителя надо поощрить, чтобы другие учителя, не столь хорошие, стремились к тому, чтобы повышать уровень своего мастерства.

В иерархической системе единственным доступным, и в то же время наиболее наглядным способом поощрения является повышение по служебной лестнице. Этот способ, к слову сказать, является и наиболее понятным для вышестоящих уровней управления: люди, находящиеся вверху иерархии, оценивают этот факт как свой личный успех, и предполагают, что и другие будут воспринимать карьерный рост таким же образом.

Итак, учителя назначают директором школы. Вполне вероятно, что, увидев это, многие учителя начнут стараться стать хорошими учителями, чтобы повторить успех своего коллеги. Однако сам хороший учитель попадает в очень неприятную ситуацию. Он понимает, что для того, чтобы быть хорошим директором школы, имеющихся у него навыков хорошего учителя недостаточно. На новом посту ему приходится заниматься кучей вещей, к учительству не имеющих отношения: финансами, закупками, сметами и проектами, отношениями с вышестоящим руководством и так далее.

Здесь возможны два варианта развития событий. Первый: наш учитель оказывается не в состоянии приобрести необходимые ему новые навыки. Тогда итог будет следующим: школа потеряла хорошего учителя, и приобрела плохого директора. И то обстоятельство, что другие учителя начинают стараться лучше работать, служит лишь незначительным утешением. К тому же, плохой директор, опасаясь потерять свое место, постарается максимально осложнить работу хорошим учителям, а то и вовсе избавиться от них.

Второй вариант выглядит лучше лишь до поры до времени. Предположим, что наш учитель сумел овладеть новыми навыками и со временем превратился в хорошего директора школы. Тогда его ждет новое повышение. И так до тех пор, пока он не подымется до уровня, на котором перестанет справляться со своими задачами. То есть до уровня своей некомпетентности.

А дальше все то же самое: боясь, что его подсидит кто-то из успешных подчиненных, он все свои силы будет тратить на то, чтобы тем или иным способом от них избавиться, вызывая тем самым деградацию всего находящегося под ним сектора управленческой пирамиды.

А ведь Л.Питер в своем описании исходил еще из того, что в самом начале ситуация была идеальной. То есть те, кто продвигал хорошего учителя, были людьми компетентными и заботились об интересах организации в целом (и только методы, находящиеся в их распоряжении, оказались негодными). В реальной жизни хороший учитель будет сталкиваться с вышестоящими начальниками, достигшими уровня своей некомпетентности, которые будут всячески мешать ему, приписывать себе его успехи, и сваливать на него все неудачи. На всякий случай: а вдруг в иерархической системе найдется компетентный человек, который, заметив хорошего учителя, начнет его продвигать, потеснив когорту некомпетентных руководителей. Ну, а другие, не столь хорошие учителя, будут на все это смотреть, и наматывать себе на ус, что путь к успешной карьере лежит где угодно, но только не через хорошую работу.

В общем, иерархический инстинкт, конечно же, человеку свойственен, и его надо учитывать, строя систему управления, но бездумно закладывать его в основу построения системы и рассчитывать на то, что он автоматически будет способствовать повышению ее эффективности не стоит.

Но у защитников принципа иерархии в системах управления есть в запасе один железобетонный аргумент. Иерархические системы эффективны (рациональны), потому что так сказал сам Макс Вебер.

Действительно, в предложенной Вебером модели рациональной бюрократии принцип иерархии занимает видное место. Но если мы внимательно присмотримся к тому, что действительности писал Вебер, то увидим, что принцип этот никак не обоснован, весьма расплывчат и противоречит другим принципам.

Смотрите сами. Вебер сам пишет, что чиновники[2]«подчиняются только объективным служебным обязанностям». Но если дело обстоит действительно так, то причем здесь иерархия? У одного чиновника свои объективные обязанности, у другого – свои. Они могут быть более или менее сложными, более или менее ответственными (с точки зрения значимости последствий несоблюдения обязанностей). Можно попробовать выстроить некоторую иерархию обязанностей по какому-либо фактору, но она не будет влечь за собой иерархию чиновников.

Посмотрим, в каком контексте употребляет Вебер термин иерархия.

Прежде всего, он связывает принцип чиновничьей иерархии с устройством «постоянных органов контроля и надзора за каждым органом власти с правом апелляции или жалобы подчиненных на вышестоящих в иерархической лестнице». Ну, с этим все ясно. Сегодня управленцам хорошо известно, что функция контроля и надзора может осуществляться вне иерархии. И даже лучше, если вне ее.

Достаточно посмотреть на структуру исполнительных органов власти в России, где контрольные и надзорные службы находятся на одном уровне с контролируемыми агентствами, и ниже министерств. Здесь как раз действует другой веберовский принцип: каждый выполняет свои собственные объективные обязанности, одни - исполнительские, другие – надзорные, и никто никому не начальник.

Что же касается права апелляции подчиненных на вышестоящих, то это положение явно взято из реальной жизни и не имеет никакого отношения к идеальной модели рациональной бюрократии. В веберовской модели поводов для жалоб и апелляций на решения вышестоящего начальства не существует, если только само начальство не нарушает веберовские принципы.

По-видимому, в реальных моделях управления нарушение веберовских принципов было настолько распространенным, что Вебер вынужден был как-то отразить это обстоятельство в своей модели. Вообще следует заметить, что в описании рациональной бюрократии Вебер сильно отошел от своего методологического принципа конструирования «идеальных типов» и отличения их от реальных воплощений. Именно это и произошло с принципом иерархии – во всех реальных системах управления она наблюдалась, и поэтому была включена в число принципов рационального управления. Но вот с рациональным обоснованием ее необходимости были проблемы, и пришлось опять-таки апеллировать не столько к модели, сколько к практике.

Еще раз Вебер употребляет термин «иерархия» применительно к порядку назначения чиновников: «Штат штаба управления в самом чистом виде состоит из отдельных чиновников (монократия), которые …определены на службу (а не выбраны) в неизменной чиновничьей иерархии».

Тут, по-видимому, подразумевается описанный нами на примере Гэлбрейта подход к формированию структуры управления: первое лицо назначает нескольких своих знакомых руководителями второго эшелона управления, те – третьего, и так далее, пока все вакансии не будут заняты.

Впрочем, у самого же Вебера описан подход к формированию штата, никак не связанный с принципом иерархии. Согласно этому подходу чиновники «работают по контракту, т.е. на основе свободного отбора по профессиональной квалификации, в наиболее рациональном случае — определенной с помощью экзамена, удостоверенной дипломом». Понятно, что проводить экзамены и удостоверять квалификацию могут не только начальники (и почему, собственно, начальники), а любые лица, обладающие соответствующей квалификацией: представители учебных заведений, работники кадровой службы и так далее.

В общем, и тут перемешаны идеальная модель и то, как в реальности устроены системы управления.

Ну и третье основание для существования иерархии заключается в том, что чиновники «усматривают для себя карьеру: “продвижение” по сроку службы или по успехам в работе». Тут в чистом виде фактор мотивации, про который мы уже разобрали несколько выше. Заметим, что и в данном случае Вебер не замечает внутренних противоречий своей концепции – ни слова об экзаменах и удостоверении квалификации.

В общем, получилось следующее. Макс Вебер своим авторитетом утвердил идею иерархии как важного принципа рационального управления (господства), при этом ни одного обоснования того, что иерархия связана с рациональностью, не привел.

Если мы внимательно присмотримся к модели рациональной бюрократии в изложении Вебера, нельзя не обратить внимания на один существенный пробел.

Чиновники действуют в соответствии со служебными компетенциями, нормами, правилами, инструкциями. Но кто пишет эти инструкции? Казалось бы, вот оно, основание для иерархии. Высший уровень управления пишет инструкции для более низкого, там – для следующего, и так далее вплоть до самого низа.

Но нет, этот вариант не проходит, поскольку в нем нет ответа на некоторые важные вопросы. Ну, например, а что делает вышестоящий чиновник после того, как он написал инструкцию для нижестоящих? Конечно, инструкции надо время от времени менять, совершенствовать, учитывать новые обстоятельства. Но насколько часто? Тот, кто написал инструкцию, будет стараться как можно дольше ее не пересматривать – в противном случае он рискует навлечь на себя обвинения в том, что первая инструкция была плохо проработана. Нужны очень веские обстоятельства для того, чтобы существующие инструкции пересматривались (самым распространенным веским обстоятельством является приход нового человека на соответствующую должность).

Если мы углубимся в проблему, мы увидим еще много других проблем – что только доказывает, что такая схема построения иерархии противоречива в своей основе.

Ну, а кроме того, такая схема применима, если применима, для двух уровней управления. Для нижестоящего уровня инструкцию пишет вышестоящий, а что пишет еще более вышестоящий? Инструкцию по написанию инструкций? А еще более вышестоящий – философию написания инструкций? А еще более вышестоящий вообще витает в таких эмпиреях, что о них даже помыслить невозможно?

Управление – вещь конкретная. Это не наука в том понимании, которое доминировало в те годы, когда работал Вебер, и у которого можно увидеть аналогии между иерархией управления и иерархией структуры научного знания[3]. Следует заметить, что представления о том, как устроено научное знание, за последние сто лет сильно поменялись, хотя далеко не все ученые об этом знают.

Конечно, мы сталкиваемся с попытками навязать реальным системам управления подходы, воспроизводящие устаревшие представления о структуре научного знания. Это выражается в рекомендациях, касающихся разработки разного рода стратегий, корпоративной культуры и прочих подобных вещей. Рекомендации эти идут, как правило, от представителей академических и близких им кругов, а их успешное внедрение связано, на наш взгляд, не столько с их эффективностью, сколько с проблемой «провала» высших этажей иерархии (об этой проблеме будет рассказано ниже).

Да, но как строить систему управления, если не иерархически?

Прежде всего, необходимо исходить из того, что управленческая деятельность неоднородна. Есть разные виды управленческой деятельности, причем их соотношение в каждом случае будет неодинаково в зависимости от характера управляемого объекта и целей, которые ставятся перед системой управления.

Далее мы опишем эти виды деятельности подробно.