Подход неокономики
1. Фирма как институт возникает в результате акта технологического разделения труда – дробления единого производственного процесса на отдельные операции и организации их взаимосогласованного осуществления.
Развитие фирмы и переход их на новый уровень развития осуществляется в результате новых актов технологического разделения труда.
Большинство фирм, само собой разумеется, создается не в результате акта технологического разделения труда, а иным способом: берется уже известный и доказавший свою успешность образец и воспроизводится (с теми или иными изменениями) на другой площадке. При этом созданная таким образом фирма ориентируется либо на тот же самый рынок (в случае, если разрыв между спросом и предложением сохраняется), либо на какой-то другой локальный рынок, на котором наблюдается разрыв (но это не обязательно).
Собственно, то обстоятельство, что подавляющее большинство фирм создается в режиме «подражания», препятствует пониманию природы фирмы.
2. Толчком к созданию фирмы как института (первоначальному, в результате подражания, а также переходу ее на новый уровень) является длительное и устойчивое рассогласование спроса и предложения на рынке определенного товара. При этом резко возросший и возрастающий спрос (актуальный или, в случае нового товара, потенциальный) не может быть быстро удовлетворен в рамках традиционных институтов организации производства (в том числе и фирм, находящихся на сложившемся уровне разделения труда).
3. Создание фирмы предполагает выявление общеотраслевого узкого места: фактора, препятствующего быстрому удовлетворению спроса, его выделение в качестве «несущего» элемента фирмы и выстраивание всех прочих процессов таким образом, чтобы добиться максимальной интенсивности использования указанного фактора.
4. После того, как первоначальный акт технологического разделения труда совершен (фирма создана), появляется возможность для получения дополнительных выгод, связанных с естественным разделением труда. Работники, сосредоточенные на выполнении специализированных операций, приобретают опыт выполнения таких операций, вырабатывают специальные приемы, позволяющие более эффективно выполнять их.
Естественно, что работники заинтересованы в том, чтобы выгоды, связанные с естественным разделением труда полностью принадлежали им (в форме реального сокращения рабочего времени или снижения интенсивности работы). Фирма (владельцы) заинтересована в том, чтобы хотя бы часть этих выгод была получена ею.
Существует множество методов, с помощью которых решается эта задача. Сдельная (сдельно-премиальная) оплата труда, тейлоризм (фордизм), соревнование, кружки качества (Япония), корпоративный дух, внутреннее обучение и многое другое.
Сегодня мы явно наблюдаем тенденцию, когда указанная задача возлагается на рынок труда и кадровые службы. В данном случае речь идет о том, чтобы искать на рынке людей, проявивших свою компетентность на тех или иных позициях в других фирмах, и переманивать их. Гарантировать эффективное выполнение такими работниками своих обязанностей на новом месте должны правильно составленные контракты, а также расчет на общие условия рынка труда (работник заинтересован проявить себя, чтобы иметь возможность заинтересовать своей персоной новую фирму). В этом случае речь идет преимущественно о работниках управленческого труда и «редких» специалистах.
5. Резервы повышения эффективности за счет естественного разделения труда имеют определенный предел. Начиная с некоторого момента для фирмы речь идет не столько о повышении эффективности, сколько о сохранении уже достигнутого уровня. При этом обычно издержки на поддержание уровня продолжают расти (особенно если сохраняется внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция), что снижает эффективность работы фирмы. При этом напряжение в отношениях между фирмой и работниками по поводу распределения выгод естественного разделения труда растет.
Эти проблемы особенно остро сказываются на фазе стабилизации или сжатия спроса. Менее эффективные фирмы вынуждены уходить с рынка. Более эффективные фирмы получают возможность на некоторое время улучшить свои показатели, в частности, за счет привлечения хороших работников из разорившихся фирм на более благоприятных для фирмы условиях, однако в дальнейшем при сохранении в отрасли конкурентной ситуации издержки вновь начинают расти.
В своей части относящейся к теории управления, Неокономика подразделяет организованную человеческую деятельность на три основных вида: проектную, рутинную и аврально-опытную (ее разновидностью является проектно-организационная деятельность).
Проектная деятельность
На сегодняшний день проектная деятельность тождественна предпринимательской деятельности. Проектная деятельность представляет собой, если так можно выразиться, техническую составляющую предпринимательской деятельности (нетехническая составляющая предпринимательской деятельности заключается в том, что она ведется с принятием на себя материальных рисков и ответственности).
Проектная деятельность заключается в проектировании эффективной системы разделения труда, построенной на следующих принципах:
-
Дробление деятельности;
-
Упрощение деятельности;
-
Максимальная экономия ресурсов;
-
Максимальная загрузка ресурсов;
-
Замена уникального ресурса доступным;
-
Замена дорогого ресурса дешевым;
-
Рутинизация процессов;
-
Жесткая внутренняя пропорциональность, выстроенная вокруг; использования оборудования и редких ресурсов.
Результатом проектной деятельности является формирование «идеальной» модели фирмы (схемы организации производственного процесса), представляющей собой набор согласованный набор рутин.
Несмотря на то, что в настоящее время проектная деятельность практически всегда осуществляется в рамках предпринимательской деятельности, мы считаем необходимым их различать.
Во-первых, предпринимательская деятельность далеко не всегда является проектной.
Во-вторых, мы считаем, что проектная деятельность может осуществляться отдельно от других составляющих предпринимательской деятельности. Собственно, разработка подходов к организации проектной деятельности как самостоятельной (включая проектирование мотивационных механизмов) является центральной задачей нашего подхода к проблемам управления.
Рутинная деятельность
Применительно к организации деятельности фирмы, рутинная деятельность представляет из себя повторяющуюся последовательность заданных алгоритмов действий и типовых операций, осуществляемых наемными работниками. Будучи разработанной в согласии с вышеизложенными принципами управления и организации, рутинная деятельность позволяет максимально эффективно (с наименьшим количеством затрат) организовать деятельность фирмы и существенно упрощает управление фирмой для предпринимателя, сокращая его вмешательство в текущую деятельность осуществляемую персоналом фирмы. Четко отлаженная рутина позволяет предпринимателю уделять основное внимание вопросам, которые не могут быть рутинизированы, делегированы для решения наемным работникам и действительно требуют его непосредственного внимания. Кроме того, рутинизированная деятельность сокращает квалификационные требования к персоналу, что расширяет возможности по подбору сотрудников и сокращает расходы на оплату труда.
Особой разновидностью рутинного процесса является деятельность по сбору управленческой информации и контролю. Без налаженных рутинных процедур и показателей в данной области управленец и предприниматель не могут получить адекватную картину происходящего в фирме, что делает принятие адекватных и эффективных решений невозможным.
С точки зрения неокономики, постоянная рутинизация во всех сферах деятельности фирмы (даже там где она кажется невозможной) есть одна из главных задач предпринимателя. Рутинизированные виды деятельности образуют «жесткий каркас» системы управления фирмой.
Аврально-опытная деятельность
Ситуативная деятельность, направленная на решение внезапно возникающих, заранее не предусмотренных проблем. Эта деятельность носит вероятностный (опытный) характер. Эффективность (успешность) данного вида деятельности во многом определяется индивидуальным или коллективным опытом работников, причастных к решению возникающих проблем.
В идеальной модели фирмы аврально-опытной деятельности быть не может. В реальных фирмах ее доля высока и обычно растет снизу вверх по управленческой иерархии.
Источники аврально-опытной деятельности весьма разнообразны.
1. Непредсказуемые или не принятые заранее во внимание как маловероятные влияния внешней среды или сбои производственного и управленческого процессов.
2. «Родимые пятна» процесса организации фирмы.
Создание фирмы (проектно-организационная деятельность) представляет собой набор разовых, авральных операций, выполняемых группой людей, привлекаемых предпринимателем на начальном этапе.
На этапе создания фирмы возникает ложное ощущение совпадения интересов предпринимателя и членов «команды» - и те и другие в равной степени заинтересованы в успешности начинания и предпринимают максимум усилий для достижения успеха. После того, как фирма вступает в эксплуатационную стадию, выясняется, что общность интересов была только временной. Предприниматель был заинтересован в результатах деятельности фирмы, а члены «команды» в том, чтобы занять определенные позиции в системе управления и обеспечить себе «спокойную и обеспеченную» жизнь.
Это массовое явление: в большинстве своем люди готовы прилагать разовые и весьма значительные усилия, если видят перспективу достижения некоторого желаемого статуса, но достигнув цели, расслабляются и переходят в режим минимизации усилий (рентное поведение). Поэтому настоящих предпринимателей немного – ибо предпринимательство предполагает готовность к постоянному напряжению1.
В период, когда интересы предпринимателя и команды совпадают, нужды в регламентации деятельности менеджеров не возникает (да и нет самого предмета, поскольку деятельность носит аврально-опытный характер). На начальном этапе эксплуатации менеджеры по инерции еще некоторое время пытаются делать все «как лучше для фирмы». Тем самым аврально опытная деятельность как норма сохраняется и распространяется вниз по системе управления, однако по мере расхождения интересов предпринимателя и наемных менеджеров мотивация этой деятельности изменяется.
3. Раздробление предпринимательской деятельности.
На этапе создания фирмы и первое время после начала ее функционирования предприниматель замыкает на себя круг вопросов, которые он считает ключевыми для функционирования фирмы.
По мере роста фирмы объем таких вопросов быстро растет и предприниматель вынужден постепенно перепоручать их другим. Поскольку процесс этот постепенный, то для тех, кому эти вопросы перепоручаются, работа с ними представляет собой аврально-опытную деятельность. И даже когда некоторый круг вопросов полностью переходит в ведение наемных работников, аврально-опытный характер деятельности, как правило, сохраняется.
Тут дело вот еще в чем. Передача функций идет тем быстрее, чем лучше с ними справляется работник (если он не справляется, то передача просто не происходит). А если он хорошо справляется, то и потребности в разработке регламента этой деятельности не возникает.
4. Изменение бизнес-модели.
Необходимость в изменении бизнес-модели возникает обычно на стадии стабилизации или сжатия первоначального рынка. Для сохранения потока доходов с помощью уже имеющихся ресурсов фирма идет на расширение своей рыночной ниши. Возникает необходимость согласования выполнения новых заказов с устоявшейся рутиной. Поскольку такое расширение рыночной ниши происходит спонтанно, новая рутина не проектируется, и такое согласование осуществляется в аврально-опытном режиме. При этом ранее сложившиеся рутины начинают разрушаться, замещаясь аврально-опытной деятельностью.
5. Естественное разделение труда и аврально-опытная деятельность.
Как уже говорилось, фирма создается в результате разбиения единого производственного процесса на отдельные операции. При этом человек, который это делает, обычно знает, и как осуществляется весь производственный процесс, и каждая отдельная операция – в достаточной мере, чтобы наделить исполнителей первоначальными инструкциями.
Однако знание отдельных операций обычно достаточно поверхностно и неглубоко. Осуществляя единый производственный процесс, человек сосредоточен на результатах всего процесса, а также на ключевых, наиболее сложных операциях. На качество и скорость выполнения других операций внимания уже не хватает, достаточно просто привычных автоматических действий.
Когда каждая операция выполняется отдельным работником, он в рамках аврально-опытной деятельности (то есть, изобретая и пробуя новые приемы, а также накапливая опыт) может повысить свою производительность. Поскольку предприниматель заинтересован в росте эффективности использования ресурсов, он, скорее, будет поощрять отход от первоначально заданных инструкций в пользу такого рода деятельности.
В случае же, когда фирма создается в режиме подражания, а это наиболее распространенный случай, она является не результатом раздробления единого производственного процесса, а его комбинирования из отдельных элементов. В этом случае предприниматель, имея в голове образ целостного процесса, может не иметь представления о специфике отдельных операций. В этом случае он привлекает людей, имеющих опыт относительно отдельных операций – то есть полагается на их способности заниматься аврально-опытной деятельностью.
Таким образом, аврально-опытная деятельность (АОД) присутствует в любой фирме, и это нормально. Но как к ней относиться?
Отвечая на этот вопрос, следует отвлечься от личностных оценок. Есть люди, которые ценят порядок и любят, когда вокруг них все работает «как часы». Если же они находятся в среде, в которой много АОД, они испытывают серьезный дискомфорт. У них постоянно чешутся руки «навести порядок в этом бардаке».
При этом они сталкиваются с той проблемой, что начиная с некоторого масштаба руководителю практически невозможно охватить своим сознанием все, что делается в рамках АОД. Попытки навести порядок приводят к появлению дополнительных проблем, в результате чего дискомфорт только усиливается.
Есть люди, которые, наоборот, чувствуют себя в среде АОД комфортно. Они, конечно, жалуются на перегрузки, на то, что никто ничего не умеет и приходится самому все делать (что неправда, но восприятие реальности именно таково). Но такого рода жалобы – важная составляющая психологического комфорта, испытываемого таким человеком.
Это крайние градации – большинство людей колеблется между этими двумя позициями в зависимости от действия многих факторов, и в первую очередь, от их оценки текущей ситуации в фирме.
И реальные системы управления обычно представляют собой смесь этих двух подходов. При этом во многих фирмах существует достаточно жесткая регламентация второстепенных аспектов их функционирования (например, вводится дресс-код, и это еще самое безобидное) притом, что большинство содержательных вопросов решаются в рамках АОД.
При объективной оценке АОД мы должны исходить из следующего положения: этот вид деятельности предъявляет огромные требования к мотивации работников.
Если применительно к какому-то моменту времени удалось выстроить эффективную систему мотивации2, АОД может давать ощутимый эффект, и руководитель даже заинтересован в том, чтобы сферу АОД максимально расширять.
Если же система мотивации неэффективна, то расширение сферы АОД в долгосрочном плане будет давать разрушительный эффект.
Итак, весь вопрос заключается в следующем: существует ли в принципе возможность создать такую систему мотивации, при которой АОД приносила бы только свойственные ей выгоды, а ее негативные последствия максимально нивелировались бы.
Собственно, теория управления в широком смысле с самого своего зарождения ищет ответ на этот вопрос, а в последние десятилетия, когда масштаб АОД в системах управления быстро растет, особенно интенсивно. И результаты пока неудовлетворительны, что уже само по себе заставляет предполагать, что «идеальной» модели не может быть в принципе.
Попробуем разобраться, почему.
Во-первых, действенность систем мотивации зависит не только от того, как она устроена внутри фирмы. Внешние условия, сложившиеся на рынке труда и характер внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции, оказывают весьма значительное влияние. При этом внешние условия никак фирмой не контролируются, и при этом могут быть весьма изменчивыми.
Таким образом, внутренняя система мотивации должна строиться с учетом изменчивых и неподконтрольных внешних факторов и приспосабливаться к их изменениям. На практике такое приспособление обычно осуществляется методом «проб и ошибок».
Здесь определенную пользу могли бы приносить внешние консультанты, но бизнес управленческого консалтинга обычно на такого рода анализ не ориентирован. Он нацелен на поиск «идеальной» модели управления (вернее, на то, чтобы потенциальные заказчики поверили в то, что предлагаемая им модель является идеальной).
Во-вторых, и это самое главное, любая мыслимая система мотивации имеет ограниченный диапазон действия.
Любая система мотивации исходит из того, что люди готовы на протяжении некоторого периода времени прилагать «сверхусилия» ради достижения определенной цели3.
Собственно, создать ситуацию для определенной группы работников (или даже вообще для всех), при которой они должны что-то важное сделать для фирмы исходя из своих личных интересов, нетрудно. Как мы уже говорили, иногда такие ситуации складываются сами собой.
Но такие ситуации обязательно должны чем-то завершаться. Те, кто это заслужил, должны получить вознаграждение и реализовать цели, которые они перед собой ставили. Бесконечно откладывать этот момент нельзя, хотя внешние условия иногда позволяют делать это достаточно долго.
Когда работник достигает поставленных им перед собой целей в рамках действующей системы мотивации, он неизбежно будет снижать интенсивность своей деятельности. В этих условиях заставить его работать с напряжением сил можно только двумя способами: либо угрозой потери достигнутого, либо разработкой новой системы мотивации, при которой перед работником будут ставиться новые цели, привлекательные для него, и будут задаваться желаемые с точки зрения фирмы способы их достижения.
Оба способа имеют свои ограничения. Если злоупотреблять первым, то возможность достижения некоторой цели может утратить свой стимулирующий характер.
Эта проблема известна уже давно: при сдельной оплате труда рабочие поначалу заинтересованы в том, чтобы повышать свою производительность. Но как только они начинают понимать, что вслед за ростом производительности следует снижение расценок, они перестают прилагать усилия и организуют коллективное давление на тех, кто по каким-то причинам пытается «выделиться». Естественно, не одними рабочими это ограничивается – нелюбовь к выскочкам свойственна любой группе наемных работников и связана как раз с наличием определенного уровня угроз.
Второй способ, применяемый в его самой примитивной форме (хороший работник повышается по службе) влечет за собой разбухание управленческих структур в соответствии с законом Паркинсона: общее количество работы остается тем же самым (или даже сокращается), а количество людей, ее выполняющих, растет. Но и более изощренные формы неизбежно влекут за собой аналогичные последствия. В любом случае создание новой системы стимулов обычно сопровождается ростом издержек.
Радикальным решением проблемы является проведение регулярных «чисток» системы управления. Этот метод известен нам в основном по редким примерам на государственном уровне, вроде сталинских чисток. Фирма, находящаяся в конкурентной ситуации в отношении рынка труда, если она не меняет своих хозяев, может пользоваться такими методами с очень большой осторожностью и с тщательным учетом внешних условий.
В обыденной практике (да и в большинстве теоретических подходов) решение проблем аврально-опытной деятельности обычно ищется на пути разработки разного рода гибких премиальных (премиально-штрафных) систем вознаграждения. Здесь проблема заключается в поиске правильного баланса между действенностью стимулов и получением эффекта для фирмы (при разнообразных комбинациях внешних условий). Нетривиальность этой задачи заставляет большинство специалистов в области управления характеризовать свою сферу деятельности не как науку (что было характерно для периода, когда в фирмах доминировала рутинная деятельность), а как искусство.
Можно сформулировать основное противоречие систем управления с высокой долей аврально-опытной деятельности. Они могут работать эффективно только в том случае, если работники в каждый момент времени мотивированы прилагать максимум усилий – но это предпринимательская мотивация, которой не может быть у наемных работников.
Многие разработки теории управления направлены на разрешение этого противоречия. Существующие подходы можно разделить на две категории. Первая – общие: разного рода «системы участия» в прибыли. Предельный случай – так называемые коллективные (народные) предприятия.
Более распространенной является вторая категория подходов, когда предпринимательская мотивация вменяется ограниченному кругу управленцев, чьи доходы ставятся в зависимость от результатов работы руководимых ими подразделений или успешности возглавляемых направлений деятельности (бонусы, опционы и т.п.). В этом последнем случае верхний уровень управления просто перекладывает решение существующих проблем «вниз».
