Двое в одном кресле: собственник на малом предприятии

Роль собственника на малом предприятии

Руководство предприятием, какого бы размера оно не было – это всегда серьезный труд. И каждый человек, решивший что-то открыть, должен это понимать.

Если  Вы действительно хотите, чтобы ваше предприятие приносило прибыль, а не стало источником постоянных убытков, нужно видеть, как оно устроено, какие бизнес-процессы в нем протекают, какие из них напрямую продуцируют доходы, а какие являются обслуживающими процессами, которые необходимы для работы первых.

Некоторым кажется, что все эти вещи совсем не обязательно знать собственнику предприятия, что для того, чтобы предприятие нормально работало, достаточно просто нанять хорошего менеджера (директора), который будет следить за процессами на предприятии, периодически получать прибыль и перечислять ее в карман собственника.

Однако такое восприятие очень поверхностно и зачастую ошибочно.

Попробуем разобраться, какую же роль в действительности может занимать собственник в бизнесе на разных этапах его развития, а также посмотрим, как будет зависеть судьба бизнеса от выбранной собственником роли.

Начнем с этапа открытия предприятия.

В этот момент собственник является единственным носителем идеи бизнеса. Только он понимает, как должен выглядеть его бизнес. Конечно, уже на этом этапе можно привлекать различных консультантов-помощников, которые смогут посоветовать, как лучше этот бизнес организовать. Однако ни один консультант не будет заинтересован в реализации бизнес-идеи больше, чем сам собственник. Для них это только очередной заказ, для собственника же это может быть делом всей его жизни, в которое он вкладывает не только деньги, но и силы, эмоции.

По сути, никто не заинтересован в хорошем запуске бизнеса больше, чем сам носитель его идеи. Поэтому на первом этапе собственник должен лично участвовать во всех делах своей компании: выстраивать бизнес-процессы, налаживать взаимодействие с партнерами, с клиентами. То есть решать все вопросы, которые нужно решить для начала работы компании.

Если же это будет делать наемный менеджер, то собственник рискует получить совершенно не тот бизнес, который хотел изначально, а бизнес, который видится менеджеру.

Причем вполне возможно, что бизнес, построенный менеджером, будет приносить доход. Но тут уже вопрос к целям самого собственника: хотел ли он просто источник прибыли или все-таки успешной реализации собственной идеи. Если первое, то наем менеджера уже на первом этапе вполне обоснован. Если же второе, то во главе организационных процессов придется встать самому собственнику. 

Сейчас мы не будем рассматривать первый вариант, а остановимся подробнее на втором.

Итак, собственник  заинтересован в реализации своей бизнес-идеи и решает сам заняться организацией бизнеса.

Тут он встает перед одной сложной задачей: как именно организовывать бизнес-процессы. В идеале он должен  выстроить функционирование своего предприятия так, чтобы все работало как по часам и желательно в автоматическом режиме. Для каждой производственной задачи должны быть поэтапно прописаны процедуры ее реализации. Каждый сотрудник должен понимать свои функции и четко их выполнять. Не должно возникать ситуации, когда человек постоянно выполняет срочные поручения, за которыми его основные функции просто теряются.

От того, удалось ли руководителю достичь этой цели или нет, в дальнейшем будет зависеть его роль на созданном предприятии.

Руководство через ручной режим

Первая ситуация: собственник уделяет меньше всего внимания правильному выстраиванию бизнес-процессов. Ему не до этого. Ему легче  работать по принципу: я сам знаю, что делать в той или иной ситуации, даю задания, и они должны каким-то образом исполняться. При этом он не заботится о тщательном анализе и прописывании бизнес-процессов, процедур исполнения задач, включенных в конкретный бизнес-процесс, четких инструкциях для каждого подчиненного, закрепления за ним конкретных функций.

В результате такого подхода на предприятии могут возникнуть следующие проблемы:

1. Отсутствие личной ответственности у  персонала.

Когда бизнес-процессы не прописаны и не определено, какая функция на ком лежит, получается, что каждый с одной стороны может быть привлечен к любой работе, а с другой – не выполнить поставленную задачу, сославшись на чрезмерную загруженность другими делами. При этом проверить, насколько действительно загружен его персонал, руководитель может, только лично проконтролировав их работу.

2. Постоянное возникновение незапланированных задач, требующих немедленного решения.

Если на предприятии не структурирована  работа подразделений, не выстроена иерархия задач и процедура обработки каждого приходящего в компанию запроса (начиная от внешних запросов от заказчиков и заканчивая внутренними запросами отчетов и т.п.), то любая возникающая задача обрабатывается в авральном режиме. Это ведет к тому, что вся деятельность сотрудников компании превращается в постоянный хаотичный набор действий по нейтрализации возникшей проблемы, то есть неожиданно свалившегося запроса.

Часто это ведет к снижению качества обработки запросов и срыву сроков.

3. Высокая зависимость качества работы всей компании от людей, которые хорошо умеют справляться с авральной работой.

В условиях, когда не даны алгоритмы выполнения той или иной задачи, резко возрастает потребность в работниках, способных принимать быстрые и четкие решения и справляться с любой задачей самостоятельно. С одной стороны, наличие таких людей в компании – это плюс, так как на них будет держаться функционирование большого пласта задач компании. Однако, с другой стороны, руководитель попадает в некоторую зависимость от  конкретных людей. Он доверяет им и надеется на качественную работу.  С  их стороны это может вызвать злоупотребление своим положением и манипуляции руководителем, выдвижение требований о повышении зарплаты и т.п.

Все эти факторы ведут не просто к снижению общей эффективности функционирования предприятия, но и вызывают дополнительную нагрузку на самого руководителя компании, в нашем случае – собственника, который не смог грамотно выстроить бизнес-процессы.

Он сам себя ставит в ситуацию, когда он единственный человек, который должен самостоятельно координировать работу всей компании. Но поскольку деятельность персонала заключается в выполнении срочных, не регламентированных и неструктурированных задач, постольку руководитель вынужден управлять их исполнением в ручном режиме.

В результате именно на нем замыкаются все потоки запросов, приходящие в компанию извне или образующиеся внутри самой компании.

На начальном этапе, пока компания маленькая, такая ситуация кажется руководителю нормальной. Он чувствует себя комфортно, зная, что происходит в каждом отделе, с каждой задачей и, понимая, что в любой момент может на нее повлиять, своим волевым решением остановить или изменить выполнение какой-то задачи или заменить какого-то сотрудника.

Но для этого ему требуется каждый день обрабатывать информацию от каждого сотрудника, проводить планерки, возможно даже лично проходить по отделам и следить за работой персонала.

В результате вместо того, чтобы выполнять изначальную творческую функцию руководителя,  то есть заниматься разработкой бизнес-процессов, продумывать в какую сторону лучше развиваться компании, с помощью каких инструментов этого развития можно достичь и как для этого лучше построить работу компании, он выполняет функции контролера и источника спонтанных непродуманных задач (реакция на постоянно возникающие из-за плохой организации проблемы), которые не столько служат целенаправленному развитию компании, сколько просто позволяют поддерживать ее в определенном состоянии.

Этим руководитель загоняет всю работу компании и, главное, свою собственную в еще больший авральный режим.  Со временем он просто утопает в функциях, связанных с ручным управлением и фактически теряет творческое начало, необходимое настоящему руководителю. У него просто не хватает времени на то, чтобы посмотреть на работу своей компании «сверху» и продумать ее развитие. Вся его энергия уходит на решение текущих проблем, во многом появляющихся в результате того, что он на начальном этапе неправильно построил работу компании, не смог грамотно выстроить ее бизнес-процессы.

Кроме того, при таком руководителе вся жизнь компании зависит только от его личности. Без его согласия и без его инициативы не может быть проведена ни одна процедура, принято ни одно решение. Получается, что все процессы в компании фактически замыкаются на нем. И если вдруг он занят (а занят он бывает часто), то работа многих подразделений просто встает.

Но главное, что все серьезные решения принимаются только одним человеком – собственником, который хоть и является носителем бизнес-идеи и организатором всего предприятия, остается только человеком, который может ошибаться. Соответственно и его решения могут быть ошибочны и привести компанию к краху.

Поэтому замыкание на одном человеке всей работы компании очень опасно для нее. Какой бы ни был хороший руководитель, он должен понимать, что единоличное управление компанией, в которой нет никаких механизмов качественной самостоятельной работы персонала, может привести по цепочке к ряду негативных последствий:

1. избытку загруженности руководителя;
2. снижению способности руководителя к принятию  быстрых и верных решений;
3. деградации творческих функций руководителя;
4. деградации самой компании.

Руководство через четкую организацию бизнес-процессов

Другая ситуация, когда собственник компании изначально смог не просто реализовать бизнес-идею, взяв на себя функции по поддержанию работы всех процессов на предприятии, а выстроил эти процессы так, чтобы они могли эффективно функционировать без его вмешательства.

То есть, если он смог отладить внутренние механизмы работы предприятия и добиться от каждого служащего четкого выполнения поставленных задач. Если он смог организовать работу предприятия в автоматическом режиме.

Это очень сложная задача и требует высоких способностей от собственника предприятия. Он не просто должен понимать, как реализовать свою идею, он должен иметь системное мышление и видеть роль каждого отдельного служащего в общей работе компании. Должен четко знать, из каких именно процессов  складывается та деятельность работников, которая позволит достичь поставленных руководителем целей. Целей, заложенных в его бизнес-идее.

Руководитель должен прописать каждую функцию каждого своего служащего, задав ему определенную модель поведения, от которой тот не должен будет отходить. Такая инструкция четко закрепит за служащим его функционал, что позволит избежать проблем с отсутствием личной ответственности.

Другими словами, руководитель должен уметь создавать эффективную рутину (или бизнес-процесс), позволяющую предприятию функционировать, основываясь на нормах, прописанных в инструкциях.

Роль каждого служащего на таком предприятии сводится к умению читать и четко выполнять такие инструкции. Это снимает зависимость предприятия от отдельных людей (незаменимых исполнителей, способных быстро выполнять любую задачу), дает возможность быстро заменить любого служащего, обучив другого, умеющего читать инструкции, выполнять их.

Но главное, правильно заданная рутина избавляет руководителя от личного контроля всей работы предприятия. Он прописывает все контрольные мероприятия в инструкциях, задает определенные стандарты мониторинга, определяет, кто его проводит и по каким критериям. Также, создавая рутину (выстраивая бизнес-процессы), руководитель должен позаботиться о системе мотивации, способствующей четкому и правильному выполнению инструкции и о множестве других мелочей. Но если все эти мелочи заданы и все бизнес-процессы работают как по часам, то самому руководителю по сути уже можно ничего не делать.

Если собственник все действительно сделал правильно и смог организовать рутину, позволяющую его предприятию эффективно работать и приносить стабильную прибыль, то он в принципе может остаться сторонним наблюдателем и периодически получать прибыль со своего предприятия.

Этот путь удобен собственнику, который вложил много сил в доведение всех процессов на предприятии до такой степени, что они эффективно работают и без его вмешательства и решил отдохнуть. Но с другой стороны, тут есть риск застоя. Каждое предприятие находится в конкурентной среде. И как бы хорошо оно не функционировало, какие бы хорошие продукты не производило, всегда найдется кто-то, кто сможет делать это лучше. Чтобы выигрывать в конкурентной борьбе предприятие должно постоянно развиваться и не стоять на месте. И в этом случае схема, когда основной разработчик рутины (собственник), направленной на реализацию его бизнес-идеи, уходит на покой, не совсем полезна для предприятия.

Гораздо лучше, если собственник, получив достаточно свободного времени (опять же благодаря грамотно организованной работе предприятия), сможет дальше придумывать все новые и новые бизнес-идеи и разрабатывать под них специальные рутины. То есть заниматься творческой деятельностью, результатами которой будут новые направления деятельности предприятия или вообще новые предприятия, увеличивающие его прибыль.