Новая теория Материалы О нас Приглашение к сотрудничеству Услуги Партнеры Контакты Манифест
   
   
 
Материалы
 
ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПРОЧИЕ ТЕМЫ
Корея, Ближний Восток, Индия, ex-СССР, Африка, проектная деятельность/проектировщики, аврально-опытная деятельность (АОД), рутина, виды управленческой деятельности, иерархия, бюрократия, национальное государство, инвестиционный климат, фирма, пузырь, Административная реформа, налоги, фондовые рынки, Южная Америка, Великобритания, исламские финансы, золотой стандарт, социализм, капитализм, МВФ, Япония, рейтинги, облигации, бюджет, СССР, наука, ЦБ РФ, рубль, финансовая система, политика, нефть, финансовые рынки, финансовый пузырь, прогноз, евро, Греция, ЕЦБ, кредитование, экономическая теория, инновации, инвестиции, инфляция, долги, недвижимость, ФРС, доллар, QE, бизнес в России, реальный сектор, финансовый сектор, деньги, администрирование
 

Волны роста и стратегии фирмы

18.12.2013

В представлениях неокономики фирма возникает в том случае, если на рынке существуют некие коридоры возможности для ее появления и развития, которые мы называем волнами роста. Иными словами, фирма может возникнуть, если существующие рыночные игроки не могут в полном объеме удовлетворить имеющийся спрос.

Как правило, волны роста появляются в условиях растущего рынка, однако фокусирование покупателей на более дешевых товарах-заменителях также может стать источником появления волны. Важно понимать, что спрос не обязательно возникает в целом по отрасли, иногда волны могут быть локальными (нехватка продуктовых магазинов на определенной территории).

Наличие на рынке долгосрочной волны спроса провоцирует возникновение множества фирм, особенно в тех отраслях, где входные барьеры относительно невысоки. Предприятия, поймавшие волну, выстраиваются в целях наиболее эффективной организации производственного процесса. Для них характерна конвейеризация – узкая специализация оборудования и производства. На этом этапе растущей волны стратегия фирмы направлена на наращивание объемов выпуска, а задачи развития логистических и сбытовых сетей уходят на второй план - торговля работает в качестве “обслуги” производства. Благодаря большим объемам накопившегося отложенного спроса, производителям не предъявляют высоких требований к качеству товара. Фирмы работают с высокой маржой, руководители обращают мало внимания на пути  снижения себестоимости продукции. Неудовлетворенный потребительский спрос позволяет предприятиям расти на 20-50% ежегодно в течение нескольких лет. При наличии волны спроса, фирмы работают на “рынке продавца”.

С постепенным изменением конъюнктуры рынка, правила игры для производителей меняются: заканчивается “рынок продавца” - начинается “рынок покупателя”. В этих условиях конкуренция уже ощущается как важный фактор риска, идет ценовая борьба за потребителя, причем во все более узких сегментах. У фирм падает маржа, приходится задумываться о возможностях снижения себестоимости продукции. Реакция руководителей для обеспечения выживания фирмы – переход к нишевой стратегии или стратегии диверсификации производства.

Нишевая стратегия хороша тем, что не требует дополнительных затрат на расширение производства и не ведет к потере управляемости фирмой, однако потребителей предъявляет жесткие требования к качеству и цене товара. Таким образом, возможности нишевой стратегии весьма ограничены, поэтому интереснее более подробно поговорить о стратегии диверсификации.

Диверсификация, по сути, это попытка продолжить волну роста. Объем заказов увеличивается, оборудование не простаивает, сбытовые сети загружены – фирма продолжает расти. Однако ценой диверсификации является резкое снижение управляемости фирмой и эффективности использования ресурсов. Не так много удачных примеров компаний, которым удалось перестроить производственную цепочку таким образом, чтобы она могла эффективно работать и оперативно подстраиваться под меняющиеся и неоднородные запросы потребителей. Здесь, пожалуй, успеха добилась Toyota, унифицировавшая оборудование и производственный процесс для разных моделей автомобилей.

Диверсификация – адекватная временная стратегия выживания в условиях спада, но она осмысленна и действенна, только если есть серьезные предпосылки поймать новую волну в традиционном или новом производстве, иначе вложенные в производство средства окажутся потраченными впустую.

Надо понимать, что при падении спроса все резервы роста маржи и эффективности работы фирмы сосредоточены в сфере сбыта и продаж вне зависимости от выбранной стратегии поведения. На этом этапе возникает принципиальная стратегическая развилка:
1. фирма сосредотачивается на производстве, торговля “отдается на аутсорсинг”;
2. фирма сама становится центром торговли, производство уходит на второй план.

В первом случае, когда кто-то увидел возможность повышения эффективности продаж и создал дееспособный торговый бизнес, судьба производственных фирм незавидна. Им приходится конкурировать за доступ к развитым торговым сетям, а “входная плата” – в лучшем случае, снижение маржи (если не полное ее исчезновение). Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на постоянные жалобы продовольственных фирм мелкого и среднего размера, которые вынуждены играть по правилам ритейлеров, чтобы иметь возможность для реализации у них своей продукции.

Во втором случае, когда производственная фирма фокусируется на развитии торговли и сбыта, происходит полная смена модели и сути бизнеса. Производство в этой ситуации теряет приоритетное значение, оно скорее обслуживает торговлю. В таком случае оптимально выделить производство и торговлю в отдельные организационные структуры, которые связаны между собой особыми договорными отношениями. Подобное решение обеспечит и нормальное функционирование производства, и самодостаточность торговых подразделений. Последние расширят ассортимент торгуемой продукции и, благодаря работе с производителями смежных отраслей и торговыми сетями, смогут оперативно информировать свое производство об изменившихся запросах потребителей. Таким образом, сбыт может отследить возникновение новой волны роста и дать возможность производству эту волну поймать, гарантировав продажи.

Если фирма вовремя не определилась, каков ее бизнес, она несет неоправданные издержки. С одной стороны, это затраты на содержание недостаточно эффективно работающего отдела и продаж. С другой, фирма недополучает прибыль, так как продажи не самостоятельны и лишены возможности работы с другими производителями.

Наглядным примером “неопределившейся” фирмы служит Sony. Компания 40 лет назад поймала волну спроса на потребительскую электронику. Волна пошла на спад, Sony диверсифицировалась. Сейчас ее производство убыточно, а страховой бизнес в течение последнего десятилетия является крупнейшей доходной статьей. Вдобавок к этому, Sony зарабатывает на создании голливудских фильмов и продаже музыки. Финансовое подразделение компании принесло ей в прошлом году 63% от общего объема операционной прибыли. Судя по новостям, руководство Sony пока не готово признать, что их компания уже давно не производственная, и готовится к переговорам с соотечественницей Renesas по вопросу покупки завода по производству оптических сенсоров.

Метки:
Управление, фирма



15 марта 19:00-21:00
Прогноз мировой и российской экономики на 2018 год

При оплате до 12 марта
стоимость курса 7000 рублей

При оплате после 12 марта
стоимость курса 9000 рублей

Предоплата 5000 рублей

 
© 2011-2018 Neoconomica Все права защищены