Новая теория Материалы О нас Приглашение к сотрудничеству Услуги Партнеры Контакты Манифест
   
   
 
Материалы
 
ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПРОЧИЕ ТЕМЫ
Корея, Ближний Восток, Индия, ex-СССР, Африка, проектная деятельность/проектировщики, аврально-опытная деятельность (АОД), рутина, виды управленческой деятельности, иерархия, бюрократия, национальное государство, инвестиционный климат, фирма, пузырь, Административная реформа, налоги, фондовые рынки, Южная Америка, Великобритания, исламские финансы, золотой стандарт, социализм, капитализм, МВФ, Япония, рейтинги, облигации, бюджет, СССР, наука, ЦБ РФ, рубль, финансовая система, политика, нефть, финансовые рынки, финансовый пузырь, прогноз, евро, Греция, ЕЦБ, кредитование, экономическая теория, инновации, инвестиции, инфляция, долги, недвижимость, ФРС, доллар, QE, бизнес в России, реальный сектор, финансовый сектор, деньги, администрирование
 

Загруженность персонала, как отражение здоровья компании

20.10.2012

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов активно использующееся сегодня при выстраивании и совершенствовании  управленческих структур  впервые было введено в начале 90-х годов. Целостное определение реинжиниринга дали в 1993 г. М. Хаммер и Дж. Чамп в своей книге "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе":

Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

 

Когда нужен реинжиниринг?

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов компании при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.

2. При неблагоприятных прогнозах деятельности компании.

3. При интенсивном росте компании. В момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства компании по поводу изменений в ней.

Так, часто бывает, что руководство ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой компании, либо внешние бизнес-консультанты) единственную задачу: решение проблем, мешающих максимизации прибыли компании и, соответственно, выстраивание такой структуры функционирования компании, которая будет приносить как можно больше прибыли.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить кардинально новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления. Иногда, он считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорога для компании и может не окупить себя. Иногда, описанная модель изменений просто не удовлетворяет его представлению о функционировании компании и он отказывается от нее.

Все эти случай довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель функционирования компании значительно дорабатывается с учетом желания руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем - показатели эффективности ухудшаются.

 Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, необходимо изначально не просто оговорить все детали этого процесса с руководителем, но и оценить насколько действительно он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления.

Второй момент заключается в том, что перед началом реинжиниринга вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого снижения. Внешние факторы зачастую могут намного сильнее влиять на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то при реинжиниринге можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов. Если же выяснится, что показатели эффективности компании снижаются за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки. При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации; создании подразделений, занимающихся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием новых тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант наиболее актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода; когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний; когда повсеместно снижается эффективность работы, как компаний в целом, так и работников компаний, в частности.

 

 От чего отталкиваться при реинжиниринге?

 

Основная цели реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной эффективности работы каждой части компании, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени (8ч. - длительность стандартного рабочего дня). А оборудование - в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочий день среднестатистического работника офиса состоит из:

  1. Работы;
  2. Курения;
  3. Чай-кофе;
  4. Посторонние разговоры с коллегами, социальные сети.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. То есть достаточно большое время сотрудники тратят на личные дела, совершенно не приносящие компании прибыль. При этом все свои функции они успевают выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что в реальности такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой и нужно искать причины этого сбоя по всей цепочке бизнес-процессов, искать узкие места и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

 

Почему случаются сбои в работе компании?  

 

Неправильное распределение нагрузки может быть:

1.                 Получено в результате ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании.

2.                 Получится в результате внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель).

3.                 Появится в результате накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случайхарактерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций, набираемого персонала.

Зачастую такие компании организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и административные функции.

При расширении компании, они начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно функции нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство. Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

1.                 Быстро научится проделывать все задания очень быстро, но не будет посвещать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло бы быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую эффективность функционирования компании.

2.                 Быстро научится проделывать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем будет вызывать дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника, это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая.

3.                 Просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, под них определять функции каждого работника, расписывать для них инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

Однако так как в реальности на начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов, то все это приходится делать уже после того, как все процессы в компании сложились в автоматическом режиме.

Второй случай- неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании[1].

Качество потока оценивается по следующим критериям:

1.                 Плотность потока

2.                 Интенсивность потока

3.                 Однородность потока

Если поток изменяется хотя бы по одном из критериев, то бизнес-процесс написанный под этот поток необходимо изменять. В ином случае происходит сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, периодичность доставки составляющих для блюда и т.п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз (например, из-за закрытия стоэтажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников).

Загрузка каждого работника также сокращается в разы. И тут два выхода решения проблемы:

1.                 Увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей.

2.                 Перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента – получают еще и функции промоутеров (отдельный бизнес-процесс).

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае, такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

В третьем случае,когда неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке, требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры компании.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий, как со стороны бизнес-консультантов, так и со стороны руководства компании.

Зачастую этот случай вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции руководства на сигналы о появлении проблем в компании.

Также это может является результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования предприятия.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.

 

Почему ренинжиниринг особенно актуален сегодня?

 

Последние 200 лет мировая экономика постоянно росла. Были сбои, кризисы, однако в итоге находились новые возможности для роста, новые рынки, новые методы производства.

Сегодня в мире наблюдается совершенно иная картина. Современный кризис намного серьезнее прежних и скорее всего приведет к глобальному изменению тренда, когда рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями будет увеличиваться.

В таких условиях выживут только сильнейшие предприятия, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Прежние методы работы, когда компания могла позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль, благодаря растущему тренду в экономике, сегодня могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей компании по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий. А четко прописать все функции под выстроенные заранее бизнес-процессы. У каждого работника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она должна разрабатываться с учетом серьезной работы по подсчету времени, уходящего на выполнения той или иной функции и времени для отдыха, который тоже бывает необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи, как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников,  разговоров с ними, письменных опросов и т.п., должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

Именно в кризис как никогда важным становится человеческий ресурс. Его расточительное использование сейчас может привести к крайне негативным последствиям не только для отдельных предприятий, но и для экономики в целом. И, напротив, за счет разумной организации работы персонала предприятие может сейчас значительно определить конкурентов и выбиться в лидеры роста даже на падающих рынках.

Журнал "Консультант", №19, октябрь 2012

 


[1] Подробнее о связи потоков запросов и бизнес-процессов читайте в прошлом номере журнала в статье Ирины Душковой «Оптимизация бизнес-процессов на основе теории массового обслуживания».

 

Метки:
Управление, администрирование, бизнес в России, Разделение труда

 
© 2011-2018 Neoconomica Все права защищены